Alisuoriutumiseen puuttuminen on kriittinen tekijä organisaation ja työyhteisön tuottavuuteen. Työolotutkimuksen mukaan noin 10-15% työntekijöistä kokee, etteivät pysty tekemään työtään toivomallaan tasolla tai ettei heidän panoksensa tuota arvoa organisaatiolle. Vastaavasti esihenkilöt arvioivat, että 5-10% henkilöstöstä suoriutuu jatkuvasti alle odotusten. Kyse on laaja-alaisesta ilmiöstä, johon kannattaa tarttua rohkeasti ajoissa tavalla, joka ei vahingoita vaan vahvistaa. Lukemalla blogikirjoituksemme kuusi näkökulmaa tiedät miten puuttua alisuoriutumiseen ihmisläheisen arvostavasti, mutta riittävän jämäkästi.
Alisuoriutumiseen puuttuminen – perustana on selkeästi määritelty työnkuva
Mikäli työtehtävään liittyvät odotukset ja työn määritellyt tulokset ovat epämääräisiä, ei työn tuottavuutta voida arvioida. Esihenkilö on vastuussa keskusteluista, joissa yhdessä työntekijän kanssa käydään läpi ydin tehtävät mihin pitää keskittyä ja tavoitteet mitä pitää saada valmiiksi ja mihin mennessä.
Näiden lisäksi työntekemiseen saattaa liittyä muita odotuksia, jotka tulee käydä läpi yhdessä työntekijän kanssa. Selkeästi määritelty työnkuva on kriittinen myös työurajohtamisen näkökulmasta. Työkykyneuvotteluissa etsitään tilanteisiin, joissa työntekijän työkyky on hetkellisesti tai pysyvästi alentunut. Selkeä työnkuva ja raamit määrittävät sen pystyykö työntekijä suoriutumaan nykyisessä tehtävässään vai tarvitaanko yksilöllisiä ratkaisuja työn mukauttamisesta, keventämisestä tai osa-aikatyöratkaisuista.
Alisuoriutumiseen puuttuminen viiveettä
Esihenkilön tulisi puuttua alisuoriutumiseen heti ensi havaintojen perusteella. Asian lykkääminen harvemmin vie kenenkään suoritusta paremmaksi. Asia on kuitenkin helpommin sanottu kuin tehty. Johto voi olla kaukana työntekijän tai työnjohdon arjesta ja konkreettisesti työpaikasta, jossa henkilöstö joko lunastaa odotukset tai sitten ei. Alisuoriutumisen merkkejä voi olla myös vaikeaa havaita esimerkiksi asiantuntijatehtävissä. Joskus puolestaan esihenkilö voi olla arka ottamaan asiaa puheeksi, vaikka alisuoriutuja jää tavoitteistaan ja aikatauluistaan. Hän saattaa jopa vältellä tai siirtää puuttumista. Hyväksi havaittuja ajattelumalleja kenelle tahansa johtajaroolissa toimivalle ovat seuraavat:
- Otan tämän nyt heti puheeksi.
- Tämä ei vie minulta nyt kuin hetken.
- Ongelman lykkääminen aiheuttaa minulle jatkossa vain lisäharmeja ja -työtä.
Kokemuksemme mukaan alisuoriutumiseen puuttuminen ajoissa itse asiassa vapauttaa energiaa omaan esihenkilötyöhön. Vaikean asian vatvominen ja siirtely loppuu. Puuttumiskynnystä laskemalla voisimme lisätä merkittävästi tuottavuutta niin yksilöiden, organisaatioiden kuin yhteiskunnan tasoilla.
Tunnista juurisyyt ja käy rakentava keskustelu
Kun valmistaudut alisuoriutumisen puuttumiseen, niin koosta itsellesi havaitut faktat suhteessa työnkuvaukseen. Mikä on riittävästi ja pystyykö alisuoriutuja tähän? Jos sinulla ei ole faktoja, niin suorituksen johtamista voi lähestyä myös ennakoivasti esimerkiksi seuraavien teemojen avulla. Onko työntekijällä tarvittavat taidot ja osaaminen? Kokeeko työntekijä olevansa sitoutunut, motivoitunut ja palkitseeko työ häntä? Tai estävätkö rakenteelliset esteet, välineet, prosessit, johtaminen, hyvää suoriutumista? Kun otat asiat puheeksi, niin seuraavat rakentavan keskustelun elementit auttavat.
- Yksityinen ja arvostava kohtaaminen
- Perustelu faktoihin tai esimerkkeihin viitaten, esimerkiksi “viimeisen kolmen viikon aikana neljä määräaikaa on jäänyt toteutumatta.”
- Keskity toiminnan sanoittamiseen, älä persoonaan
- Käytä avoimia kysymyksiä ja herätä alisuoriutujan oma pohdinta “Mikä estää tällä hetkellä tavoitteiden saavuttamisen?”
- Sovi jatkotoimenpiteistä
Keskustelussa on tavoitteena toisen osapuolen kanssa sopimus aikaiseksi. Se ei ole aina helppoa. Tilanteessa voi esiintyä puolustautumista ja epäoikeudenmukaisuuden kokemusta ja joskus myös selittelyä. Alisuoriutujalla voi myös olla muilla elämänaluilla kuormitusta, joka ei ole aiemmin tullut esiin. Kokemuksemme perusteella empaattisuus, kuuntelu, kiireettömyys ja määrätietoisuus vievät kohti sopimusta. Siinä sovitaan seuraavista asioista:
- Odotukset määritellään tarkasti ja mistä etenemisen huomaa
- Seuranta-aika on rajattu, yleensä 30-90 päivää
- Tukea tarjotaan myös, esim. Valmennus, mentorointi, ohjaus
- Päätetään seuranta, välikeskustelut ja dokumentointi
Sovi suorituksen johtamisen seurannasta
Hyvä seurantatapa on käydä kahdenkeskisiä keskusteluja säännöllisesti, vaikkapa alkuun kerran viikossa. Palautekin on paikallaan. Anna pystyvyyskäsitysten kohoamiselle mahdollisuus. Kun suoriutuminen kohoaa vähänkin se jo buustaa eteenpäin.
Seurantakeskusteluissa on hyödyllistä keskustella myös esteistä. Miten lepo, keskittyminen, ulkoiset häiritsevät tekijät tai kotikuormitus vaikuttavat työhön? Ulkoisille valmennuksille on paikkansa, mutta niitä kannattaa käyttää vain mikäli sisäiset ja kahdenkeskiset toimenpiteet eivät edisty. Esihenkilön oma kiire ei ole peruste käyttää ulkopuolista asiantuntijaa. Suorituksen johtaminen ja seuranta ovat lopulta aina lähimmän esihenkilön vastuulla. Alisuoriutumiseen puuttumiseen kuuluu myös riittävä jämäkkyys. Mikäli työsuoritukset eivät parane, niin työnantajalla on täysi oikeus varoituskäytäntöön ja tarvittaessa työsuhteen päättämiseen.
Työtä kannattaa muokata
Mikäli alisuoriutuminen johtuu työkyvyn todetusta alenemasta, on syytä muotoilla työtä yksilöllisesti. Ratko-mallin avulla voidaan työ osittaa ja määrittää yksilöllistä työkykyä vastaavaksi. Yhdessä työn kulun läpikäynti työtiimissä auttaa työn järjestämistä tilanteessa, jossa yksilön työn muokkaus ja työyhteisön työ pitää sovittaa yhteen. Ratko-mallin avulla voidaan tarkoituksenmukaisella työnjaolla varmistaa, että henkilökuntaa on riittävästi ja työssä voidaan hyvin. Mallissa yhdessä sopimalla työt saadaan sujumaan tehokkaasti.
Luo johtajana ennakoiva kulttuuri ja mallit
Alisuoriutuminen on usein oire, joka viestii, että työn tekemisen perusteet eivät ole kunnossa. Alisuoriutumisen tutkimuksissa on tullut esiin eroja henkilöstön ja johdon näkemyksissä sen juurisyistä: henkilöstö korostaa työkuormaa ja johto yksilöllisiä tekijöitä ilmiön takana. Juurisyiden ymmärtäminen on avain ennakoivan kulttuurin rakentamiseen. Miten vaikuttaa työhön, tavoitteiden saavuttamiseen jo ennen ongelmien ilmaantumista? Laajemmassa kuvassa on kyse hyvän, ellei jopa huipun, organisaation suorituskyvyn ja tuottavuuden yllä pitämisestä. Johtaja ei luo tätä yksinään. Koko henkilöstöä osallistavat menetelmät auttavat. Viestintä avoimesti tavoitteista, suunnitelmista ja malleista tukevat. Parhaimmillaan kaikki välittävät toisistaan ja työsuorituksista ennakoivasti.
Case-esimerkki alisuoriutumiseen puuttumisesta
Kati oli aiemmin ollut tarkka, ripeä ja luotettava kollega. Viime kuukausina jokin oli kuitenkin muuttunut. Työssä alkoi esiintyä pieniä virheitä. Ne jäivät vielä huomiotta – tai ehkä pikemminkin sanomatta. Työkaveri huomasi poikkeamia, muttei ottanut asiaa puheeksi eikä viestinyt huolestaan esihenkilölleen. Vasta kun tiimi alkoi uupua paikkaillessaan Katin työn jälkiä ja koko tiimin tuottavuus laski näkyvästi, huoli tuotiin esiin. Johdolle tilanne tuli yllätyksenä, eivätkä he tienneet Katin tai tiimin tilanteesta aikaisemmin.
Olisiko Katin ja tiimin tuottavuus saatu kuntoon toimimalla ripeämmin? Miten johdon tulisi vaikuttaa organisaation toimintamalleihin niin että vastaavia tapauksia olisi vähemmän ratkottavana? Mikä olisi ollut case-esimerkin ideaali ratkaisu?
Katin tapauksessa parhaimmillaan kollega olisi tilanteen huomattuaan kysynyt Katilta luontevasti mahdollisista haasteista työssä. Esihenkilö olisi heti vaikeudet havaittuaan ottanut asiat puheeksi, empaattisesti. Yhdessä olisi käyty työsuoriutumista läpi ja miten siinä Kati voisi päästä eteenpäin. Esihenkilö olisi myös tarjonnut tukea ja mikäli tarpeen osapuolet olisivat myös muokanneet työtä suuntaan, jossa Kati voisi käyttää vielä paremmin kykyjään.
Tulokset olisivat näkyneet jo muutaman viikon päästä, aivan kuten seurannassa oli sovittu. Kati pääsi pian tavoitteisiin. Tiimin ei tarvinnut paikkailla toisen jälkiä. Tiimihenki parani ja myös Katin pystyvyyden tunne vahvistui. Parhaassa tapauksessa työyhteisössä vahvistui kulttuuri ja tunne siitä, että asioihin kannattaa puuttua ennakoivammin tämän blogikirjoituksen vinkkejä hyödyntäen. Esihenkilöt ja henkilöstöjohto osaisi hyödyntää esimerkiksi Ratko-mallia soveltaen omassa työssään.
Mitä hyötyä tutkitusti organisaatiolle on alisuoriutumiseen puuttumisesta?
- Kohonnut henkilöstötuottavuus
- Parempi työilmapiiri
- Kestävämmät työurat
- Esihenkilöiden johtamistyön vahvistuminen
Aiheeseen liittyvät aikaisemmat blogit
Suorituksen johtaminen – hyvästä erinomaiseksi
Yksilöllinen johtaminen – Miksi, miten ja mitä hyötyä organisaatiolle?
Asiantuntijat
Tapani Frantsi, KTT, johtajuuden kasvattaja, työyhteisösovittelija (HY)
Tapani on työelämän pelkäämätön uudistaja ja kokenut johtajuuden kehittäjä. Hän on valmentanut niin pörssiyhtiöiden johtajia kuin riviesihenkilöitä. Hänen erityisosaamistaan ovat johtoryhmien kehittäminen, esihenkilöiden tukeminen haastavissa tilanteissa ja työyhteisösovittelu. Tapania innostaa huokoisat työurat ja kestävän työelämän rakentaminen.
Nuppu Forsman, Advisor, työurajohtamisen asiantuntija
Nuppu on työkykyjohtamisen asiantuntija ja työterveyshuollon syväosaaja. Hän on toiminut urallaan isoissa suomalaisissa organisaatioissa ja pörssiyrityksissä työelämän kehittäjänä ja ollut luomassa HR-strategian mukaisia työhyvinvoinnin ja työkykyjohtamisen käytänteitä sekä liiketoimintalähtöisiä mittareita. Nuppu osaa kääntää reagoivan ennakoivaksi ja kulut säästöiksi.
Antti Äikäs – CEO, väitöstutkija
Antti on poikkitieteellinen työelämän kehittäjä ja vaikuttavuusexpertti. Hänen erityisosaamisensa on strategisten johtamisen ja henkilöstön kehittämisen prosessien suunnittelussa, prosessinhallinnassa ja taloudellisten vaikutusten arvioimisessa.
Freia lyhyesti
Freia on ihmisten johtamisen ja työkyvyn varmistava sparraaja, joka toteuttaa vaikuttavia ratkaisuja yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioissa. Missionamme on luoda yhteistä menestystä.
Lähteet
- Aarnikoivu, M. et al. (2020). Hankala työntekijä vai haasteellinen tilanne? Työterveyslaitos. Teos pureutuu alisuoriutumisen taustatekijöihin, vuorovaikutukseen ja tilanteiden purkamiseen.
- Bhoir, M., & Sinha, V. (2024). Employee well-being human resource practices: A systematic literature review and directions for future research. Future Business Journal, 10(1), Article 382.
- Järvinen, P. & Koivuniemi, J. (2015). Alisuoriutuminen ja työelämän vaatimukset. Työterveyslaitos. – Kattaa alisuoriutumisen tunnistamista ja siihen puuttumisen mekanismeja erityisesti työterveyden näkökulmasta.
- Kukkonen A. (2020) Alisuoriutuminen työyhteisössä. Case Osuuskauppa KPO, Pohjoisen alueen S-Markettien henkilöstö
- Pindek, S. (2020). Failing is derailing: The underperformance as a stressor model. Frontiers in Psychology, 11, Article 1617.
- Ratko-malli THL (2025)
- Tan, K. H. (2025). Effective management of underperformance and disciplinary actions in the workplace: A comprehensive approach. ResearchGate.
- Työolotutkimukset Tilastokeskus (2021). – Taho tarjoaa kvantitatiivista dataa suoriutumisesta ja työn kokemuksesta eri toimialoilla.