Miten johtajana kannattaa tukea omia tiimejä muutosneuvotteluiden jälkeen? Kun tiimissä tapahtuu yhdenkin henkilön vaihdos, niin väistämättä koko tiimin dynamiikka muuttuu. Viisaalla johtamisotteella haasteet taklataan ennakoivasti. Tutustu esihenkilöille tarkoitettuihin viiteen näkökulmaamme ja varmista tiimien toimivuus organisaatiossasi myös haastavina aikoina.
1. Valta-asetelmat ja suorituksen johtaminen
Muutosneuvotteluissa muuttuvat valta-asetelmat. Ne muuttuvat työroolien mukaan joko suhteessa kollegoihin tai ylöspäin/alaspäin organisaatiossa. Kun valta-asetelmat muuttuvat, niin johtajan on palattava luottamuksen peruskiven rakennustyömaalle. Havainnoi esihenkilönä tiimipalaverissa dynamiikkaa, osallistumista, puhetta ja eleitä. Sanoita rohkeasti tiimille havaintojasi arvostavan keskustelun avulla ja tue työroolien mukaista suorituksen johtamista.
Muutosneuvotteluiden taustalla on usein markkinan tai toimintaympäristön vaatimuksiin reagoiminen. Valmentavalla johtamisotteella voidaan jäljelle jäävää tiimiä oivalluttaa kohti strategisia kehityskohteita ja parempaa asiakasymmärrystä. On luonnollista, että jossain muutostilanteissa ja tietyissä tiimin kehitysvaiheissa tarvitaan enemmän napakkuutta ja ohjaavaa otetta. Osallisuutta ja omaa vastuunkantoa kaipaavissa muutostilanteissa oman johtajuuden otetta kannattaa höllätä. Tuloksekkaan tiimin tunnistaa vilkkaasta keskustelusta, yhteisjohtajuudesta ja vastuullisuudesta sekä yhteisen tavoitteen eteen tehtävistä omatoimisista oivalluksista ja ponnisteluista.
2. Tiimin kehitysaste ja sujuva vuorovaikutus
Aluksi on tarkennettava, että tiimin sisäinen kehitysaste ei ole riippuvainen sen aikaisemmasta historiasta. Pitkään yhdessä ollut tiimi voi olla dynamiikaltaan ja vuorovaikutukseltaan esikoulussa, kun vasta perustetussa tiimissä yhteistyö toimii maisteriopintojen tasolla.
Olennaista on esihenkilönä tunnistaa se, miten eri persoonat ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Jokainen jäsen liittyy tiimin toimintaan omista lähtökohdistaan ja oman pysyväluonteisemman persoonallisuutensa värittämänä. Tämän lisäksi käytöksessämme on omien sen hetkisten intressien ja kuormitustekijöiden mukanaan tuomaa impulsiivisuutta.
Teemme toistuvasti virheitä, kun tulkitsemme toisten käyttäytymistä suhteessa tiimiin tai omaan toimintaamme. Tämän tosiasian hyväksyminen auttaa paremman vuorovaikutusyhteyden luomisessa. Uteliaisuus ja hyväntahtoisuus toista kohtaan ovat väylä väärinymmärrysten vähentämiseen ja syvempään ymmärtämiseen. Kehittyneessä tiimissä kysytään säännöllisesti ”Ymmärsinkö oikein, mitä sanoit?”, ”Tarkoititko sitä, että…?”
3. Haavoittuvuus ja virheisiin suhtautuminen
Uudessa tiimissä on aina jännitteistä sanoa, että en osaa tätä tai tarvitsen apua. Tiimin toimivuuden peruskivi on haavoittuvuuden myöntäminen ja siihen liittyvä luottamuksellisuus. Virheen turvallinen myöntäminen, avun pyytäminen ja sovituista asiaista kiinni pitäminen vahvistavat tiimidynamiikkaa ja luovat perustaa sitoutuneelle tuloksellisuudelle.
Jos tiimissäsi kaikki jäsenet, esihenkilö mukaan lukien, uskaltavat pyytää apua, niin olette jo pitkällä luottamuksen rakentamisessa. Johtaja voi alentaa tai korottaa avun pyytämisen kynnystä omalla esimerkillään. Tästä syystä älä esihenkilönä edes yritä tietää vastausta kaikkeen. On parempi sanoa, että et tiedä – siedetään epävarmuutta ja selvitetään yhdessä.
4. Tiimidynamiikka ja positiivinen konflikti
Huomaatko esihenkilönä mitä tiimissä tapahtuu, jos ei olla samaa mieltä jostakin tärkeästä asiasta? Kun oma mielipide on tärkeä, on tunteet aina pelissä. Omaa näkökulmaa puolustaessa saattaa tulla viestineeksi asioita, mitä ei ihan sellaisenaan tarkoittanut. Viisas vuorovaikuttaja on se, joka omistaa virheensä ja osaa pyytää myös anteeksi. Vain positiivisen konfliktikeskustelun ja sopimisen kautta syntyy aito sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin.
Jos sen sijaan erimielisyys koetaan pelottavana tai liian uhkaavana, niin erimielisyydet saattavat johtaa rikkovaan konfliktiin. Tällä on taipumus lisätä eripuraisuutta organisaatiossa ja vähentää psykologista turvallisuuden tunnetta. Pelko myös kaventaa ajattelua ja saa helposti jähmettymään. Kannusta johtajana jokaista tiimin jäsentä tuomaan omat mielipiteensä rohkeasti esiin ja valmenna arvostavaan kuunteluun ja läsnäoloon.
5. Tunteiden ja ihmisten johtaminen
Fiksu johtaja havainnoi ja sanoittaa tunteita. Muutosneuvottelujen aikaansaamat tunteet ovat jokaiselle uniikkeja, eikä niitä voi sivuuttaa. Yhdellä tunne on epämääräistä raskautta ja synkkyyttä. Toisella olo voi olla helpottunut ja kevyt. Kolmannella pelko tulevaisuudesta jyskyttää sydänalassa tai ohimolla. Muutostilanteissa tiimiläisten tunnetilat voivat olla hyvinkin kaukana toisistaan ja ihmisten välit hyvin jännitteiset. Työrauhan varmistamiseksi yhteistä hahmotusta vallitsevasta tunneilmastosta tarvitaan.
Tiimin yhteiset ja kahdenkeskiset 1to1-keskustelut ovat konkreettinen ratkaisu tunneilmaston sanoittamiseen. Psykologinen turvallisuus antaa tilan puhua tunteista. Esihenkilönä mahdollistat tämän omalla esimerkilläsi. Johtajana sinulla on omat tunteesi ja toivottavasti ajatuskumppani niiden reflektointiin. Tiimiläistesi kanssa käydyt tunnekeskustelut antavat sinulle mahdollisuuden luoda selkeyttä, suuntaa ja toiveikkuutta. Usein puhumisen jälkeen huomataan, että vaikeatkin tunteet hälvenevät, ymmärrys kokonaisuudesta selkiytyy ja jännitteisyys häviää.
Viisi vinkkiä esihenkilöille muutosneuvotteluiden jälkeen
- Sanoita rohkeasti tiimille havaintojasi arvostavan keskustelun avulla.
- Pohdi tiimin kehitysastetta ja sitä, miten esihenkilönä kiihdytät tiimin kehittymistä kohti sujuvaa vuorovaikusta ja suorituskykyä.
- Älä edes yritä tietää vastausta kaikkeen. Joskus on parempi sanoa, että et tiedä – selvitetään yhdessä.
- Rohkaise positiiviseen konfliktiin.
- Anna tilaa tunteista puhumiselle. Puhukaa tunteista tiiminä sekä kahden kesken.
Aiheeseen liittyvät aikaisemmat blogit
Muutosketteryys ja muutoksessa elämisen taidot
Osaamisen johtaminen osana henkilöstöstrategiaa
Kirjoittajat
Virpi Ojakangas – LitM, ICF- (International Coaching Federation) valmentajasertifiointi
Virpillä on vankka kokemus kansainvälisen konsernin henkilöstö- ja viestintäjohtamisen rooleista. Virpi on kehittänyt tuloksekkaasti osaamista osana henkilöstöstrategiaa ja valmentanut huipputalentteja työelämän johtotehtäviin.
Antti Äikäs – CEO, Väitöstutkija
Antti on poikkitieteellinen työelämän kehittäjä ja vaikuttavuusexpertti. Hänen erityisosaamisensa on työkykyjohtamisen, työyhteisövalmennuksien ja henkilöstön työhyvinvointiohjelmien suunnittelussa, prosessinhallinnassa ja taloudellisten vaikutusten arvioimisessa.
Freia lyhyesti
Freia Oy on suomalainen johtamisen kehittämisen, työkykyjohtamisen ja henkilöstön hyvinvointiohjelmien suunnittelu- ja toteuttajakumppani. Autamme yritysjohtoa kehittämään henkilöstöä liiketoimintalähtöisesti.
Lähteet
- Franklin, Melanie. 2021. Agile Change Management. A practical framework for successful change planning and implementation 2nd edition. Kogan Page.
- Freia Ltd. 2021. The New Normal or the New Now? From Strategy to Shared Success -webinar.
- Freia Ltd. 2022. Mistä aikaa ihmisten johtamiselle? Webinaari 30.3.2022.
- Helsingin Sanomat 9.2.2022 Aikaa ihmisten johtamiselle Johtamisliite.
- Hökkä, Päivi. Jyväskylän yliopisto 2020: Tunnetoimijuus organisaation muutoksessa (TUNTO)
- Gutmann, David. 2003. Psychoanalysis and Management. London: Karnac.
- Lauer, Thomas. 2021. Change Management. Fundamentals and Success Factors.
- Mieli ry, 2022: Tunnetaidot tukevat työssä
- Todnem, Rune. 2005. Organisational change management: A critical review. Journal of Change Management (5)