Uudistuminen ja kehittyminen vaatii energiaa, voimaa ja uutta ajattelua.
Useassa julkisen ja yksityisen sektorin organisaatiossa tapahtuu isoja muutoksia, jotka saavat tulevaisuuden tuntumaan epävakaalta ja hauraalta. Osa jähmettyy paikalleen, osa on luonnostaan muutosgepardeja.
Miten muuttuvassa maailmassa olisi hyvä toimia johtajana ja työntekijänä, jotta sopiva uudistuminen ja järkevä vanhan säilyttäminen mahdollistuisi?
Entä mitkä tekijät tukevat päätöksenteko- ja toimeenpanokyvyn säilyttämistä yksilö- ja organisaatiotasolla, kun shokit tuntuvan seuraavan toisiaan ja oikein mihinkään ei voi enää luottaa.
”Ensinnäkin olisi hyvä luopua newnormal ajattelusta. On vanhakantaista ajatella, että johonkin yksittäiseen muutokseen tarvitsee sopeutua vain hetki ja sen jälkeen saavutetaan pysyvä vakaus”, Freian toimitusjohtaja Antti Äikäs kuvailee.
”Enemmänkin olisi hyötyä ajattelutavasta, jossa muutokset nähdään sarjoina. Eli valmistuttaisiin siihen, että samalla kun käymme läpi yhtä muutosta, niin seuraava on jo tulossa. Tämä toisi realistisuutta ja jatkuvuutta organisaatioiden kehittämiseen ja johtamiseen”, Antti jatkaa.
MUUTOSJOHTAMINEN JA MUUTOSVASTARINTA
Hyvin monen työssä käyvän ihmisen työelämän kokemus rakentuu voimakkaaseen hallinnan tunteeseen ja tarpeeseen. Toinen näkökulma on tietämisen tarve. Halutaan tietää mitä tulevaisuudessa tapahtuu. Nämä molempia horjutetaan murrostilanteissa. Kuinka paljon voimme oikeasti tietää tulevaisuudesta ja niistä asioista, jotka varmasti tulevat tapahtumaan?
”Emme juurikaan. Tästä syystä muutostilanteissa olisi hyvä siirtyä hallinnasta sallintaan ja tietämisestä sietämiseen”, ohjeistaa Freian asiantuntija Eva Valtanen.
Muutostilantanteissa esiintyy aina vastarintaa. Peruskysymykset ovat seuraavat. Miksi meidän pitää muuttua? Mihin tämä perustuu? Jännitteet tulevat erilaisista intresseistä. Toiset haluavat uudistaa, toiset haluavat ylläpitää vanhaa.
Jännitteet tulevat osin myös tunteista. Niitä ei saa pois meistä ihmisistä eikä työyhteisöistä. Tästä syystä muutostilanteissa on aina tarpeellista pohtia siten, miten tunteiden kanssa ollaan.
”On myös fakta, että tunteet organisoivat meitä hyvin paljon. Muutostilanteissa ihmisten kokemat tunteet voivat olla hyvin polarisoituneita ja kaukana toisistaan, esimerkkinä mainittakoon toivo ja epäilys sekä rohkeus ja pelko”, Eva tarkentaa.
Muutostilanteissa onkin hyvin luontaista, että samalla tavalla tuntevat ihmiset kerääntyvät helposti yhteen, jotta omalle kokemukselle saataisiin vahvistusta ja ymmärrystä. Jos samaan aikaan muutoksesta ja tulevaisuudesta puhutaan eri ryhmissä hyvin eri sanoin ja tuntein, työyhteisötason jännite on käsinkosketeltava.
”On hyvä ymmärtää, että muutos ei ole koskaan tekninen suoritus, joka vain tehdään. Yksilötasolla asioita peilataan suhteessa omaan itseen, identiteetti, ammatilliseen osaamiseen ja henkilökohtaisiin arvostuksiin. Muutosjohtamisessa on kyse muuttumisesta ja oppimisesta vallitsevassa toimintaympäristössä”, Eva päättää.
MUUTOSJOUSTAVUUS JA MUUTOSRESILIENSSI
Työelämän murroksissa auttaa ajankohtainen ja monelle tuttu termi – resilienssi. Sanaa voisi kuvata muutosketteryydellä, uudelleen pystyyn nousemisen nopeudella ja tokeentumisella. Tutkimuksien mukaan resilienssiä vahvistaa laadukas vuorovaikutus psykologisesti turvallisessa ympäristössä. Tämä puolestaan vaatii dialogin käymisen taitoja.
”Kannattaa hyödyntää mahdollisimman paljon olemassa olevia rakenteita. Johtajat ja esihenkilöt voivat vahvistaa tiiminsä resilienssiä luontaisissa kokoontumisissa, esimerkiksi viikko- ja tulospalavereissa”, Freian asiantuntija Kaisa Koivunoro vinkkaa.
”Myös esihenkilön ja tiimiläisen 1to1 keskustelut ovat oiva paikka tulevaisuus ja -pystyvyysuskomusten vahvistamiseen. Tarinat auttavat. Hei ollaanhan, me oltu tässä ennekin. Kyllä me tästäkin selvitään”, Kaisa täydentää.
Aikaisemmin artikkelissa puhuttiin tunteista. Resilienssin kannalta on hyvä muistaa, että muutosketteryys vaatii aina psykologista turvallisuutta. Pelko kaventaa ajattelua ja saa helposti jähmettymään. Tämä näkyy myös toisella tavalla. Jos johtoa pitää pelätä, niin kukaan ei uskalla sanoa mitään ja kehittymistä ei tapahdu.
VINKKEJÄ MUUTOSJOHTAMISEEN
Organisaatioissa olisi hyvä päättää miten jännitteitä (erilaiset intressit ja tunteet) käsitellään, miten niitä otetaan puheeksi ja miten hyvin vastakkaisten ryhmien edustavat voivat keskustella muutoksesta rakentavasti. Kaikilla on organisaatiossa perustarpeena tulla kuulluksi. Alla eritelty vinkkejä henkilöstölle ja yritysjohdolle.
Vinkkejä henkilöstölle onnistuneeseen muutokseen?
- Muutoksesta on monta erilaista totuutta. Dialogisuus auttaa yhteisen todellisuuskuvan muodostamisessa.
- Tulevaisuutta on vaikeaa ennustaa. Olisi hyvä siirtyä tietämisestä sietämiseen.
- Yksilötason resilienssiä vahvistaa omien vahvuuksien tunnistaminen, toiveikkuus, työstä irrottautuminen, lepo/palautuminen ja yhteyden säilyttäminen luontoon/ihmisiin.
Vinkkejä yritysjohdolle onnistuneeseen muutosjohtamiseen?
- Luo laadukkaita vuorovaikutusareenoita ja pidä agendalla läpi muutoksen.
- Vahvista ihmisten pystyvyysuskomuksia ja toivoa luontaisissa tiimipalavereissa ja henkilökohtaisissa 1to1 keskusteluissa. Ota avuksi selviytymistarinat.
- Johda selkiyttä kahdella tasolla: 1) prosessit/rakenteet 2) ihmiset
Lisää vinkkejä alkuperäisestä webinaaritallenteestamme Muutosketteryys – ja muutoksessa elämisen taidot
Asiantuntijat
Eva Valtanen, KM, muuttumisen mahdollistaja
Eva innostuu toimintaympäristön muuttumisen tutkimisesta ja sen vaikutuksista työhön, työskentelyyn ja yhteiseen tekemiseen. Evan työnohjauksissa ja sparrauksissa on yksilötason lisäksi mukana myös systeemin ja toimintakulttuurin tuottamat ilmiöt. Näin syntyy uutta ja uudistavaa ajattelua, paikallaan pysymisen ja vastustamisen sijaan.
Kaisa Koivunoro, johdon työnohjaaja, muutosjohtaminen (Lean Kata, OKR)
Kaisa on monipuolinen ihmisten ja liiketoiminnan sparraaja, joka on työskennellyt henkilöstön, prosessien ja johtamisen kehittämistehtävissä isoissa IT-yrityksissä sekä sote-organisaatioissa. Parhaat tulokset on saavutettu muutosprosesseissa, joissa toimintatapojen muokkaukset ja avaintulosten seuranta oikealla syklillä on parantanut sekä henkilöstötuottavuutta että jaksamista.
Antti Äikäs – CEO, Väitöstutkija
Antti on poikkitieteellinen työelämän kehittäjä ja vaikuttavuusexpertti. Hänen erityisosaamisensa on työkykyjohtamisen, työyhteisövalmennuksien ja henkilöstön työhyvinvointiohjelmien suunnittelussa, prosessinhallinnassa ja taloudellisten vaikutusten arvioimisessa.
Freia lyhyesti
Freia Oy on suomalainen johtamisen kehittämisen, työkykyjohtamisen ja henkilöstön hyvinvointiohjelmien suunnittelu- ja toteuttajakumppani. Autamme yritysjohtoa kehittämään henkilöstöä liiketoimintalähtöisesti.
Lisätiedon lähteille
- Freia Ltd. 2021. The New Normal or the New Now? From Strategy to Shared Success -webinar.
- Freia Ltd. 2022. Mistä aikaa ihmisten johtamiselle? Webinaari 30.3.2022.
- Helsingin Sanomat 9.2.2022 Aikaa ihmisten johtamiselle Johtamisliite.
- Gutmann, David. 2003. Psychoanalysis and Management. London: Karnac.
- Todnem, Rune. 2005. Organisational change management: A critical review. Journal of Change Management (5)
- Lauer, Thomas. 2021. Change Management. Fundamentals and Success Factors.
- Franklin, Melanie. 2021. Agile Change Management. A practical framework for successful change planning and implementation 2nd Kogan Page.