Juuri aloittaneiden hyvinvointialueiden johtajien tulisi ratkaista sote-menojen kasvu samaan aikaan, kun koetaan työvoimapulaa, henkilöstön työpäivät ovat selviytymistä uudistumisen sijaan, väestö ikääntyy ja sairastavuus lisääntyy. Listasimme ratkaisuksi kuusi arkista askelta, joiden avulla onnistuminen on mahdollista.
Lisäksi artikkelin lopusta löytyvät vinkit johtoryhmälle, keski- ja lähijohtajille hyödynnettäväksi arkisessa työssä soteorganisaatiossa. Blogikirjoitus päättyy neljään rohkeaan ehdotukseen uudenlaisesta toimintakulttuurista.
1 VARMISTA AVAINIHMISTEN JOBFIT
Hyvinvointialueen valmistelut ja organisoituminen ovat takana. Uudet johtoryhmän jäsenet, keskijohto ja lähijohtajat ovat ehtineet tutustua omiin tehtäviinsä ja tavoitteisiinsa. On näytön paikka. Avainihmisten kompetenssi, focus ja vire korostuvat nyt, kun henkilöstön voimavaroja tulisi suunnata uudistumisen ja tulevaisuuden mahdollisuuksiin.
Yksilötasolla muutosketteryyttä lisäävät esihenkilön korkea pystyvyyden tunne, luottamus tulevaan ja toisiin, realistinen optimismi, uteliaisuus ja empaattisuus [1]. Löytyykö näitä ominaisuuksia johtajilta? Jos vastaus on ei, niin suosittelemme siirtämään esihenkilön paremmin omia vahvuuksiaan vastaavaan työhön ja etsimään tilalle soveltuvamman lähijohtajan. Muutostilanteissa vallitsee nimittäin 100 päivän sääntö. Jos mikään ei ole muuttunut aikarajaan mennessä, niin otollinen valmiustila uudistumiselle ja toimeenpanolle väljähtyy.
2 UUDISTA PÄÄTÖKSENTEKOKULTTUURI
Sote-organisaatioissa on totuttu siihen, että lupa tarvitsee kysyä ylempää. On pelätty virheitä ja vastuuta. Hierarkiaan perustuva johtaminen kuormittaa koko organisaatiota ja vie energian myös niiltä, jotka olisivat halukkaita tekemään enemmän hoidon tai työympäristön kehittämiseksi. Valta on nyt hyvinvointialueilla ja vastuunkantoon tulisi rohkaista kaikilla tasoilla. Tämä näkökulma koskee myös poliittista ohjausta, joka ei saisi olla jarruttavaa.
Selkeä ohjeemme hyvinvointialueen päättäjille on antaa valta ja vastuu alas ja totuttaa henkilöstö siihen, että arkiset operatiiviset päätökset tehdään siellä missä työkin tehdään. Etelä-Savon hyvinvointialue Eloisan henkilöstöjohtajaa lainaten [2]. ”Pikkuasioissa ei esihenkilöiden tarvitse enää lupia kysellä. Jos menee pieleen, niin sitten korjataan.” Ajatuksessa yhdistyy hienosti itsenäinen vastuunkanto, kokeilukulttuuri ja ketterä päätöksenteko.
Päätöksentekokulttuurin erityispiirre sote-organisaatioissa on lääkärien ja hoitajien erilliset johtamisketjut. Parhaimmillaan ylilääkärin ja -hoitajan yhteistyö on moniammatillista, toisiaan tukevaa ja potilaskeskeistä. Pahimmillaan epäterve kollegiaalisuus tukahduttaa kehittämisen, yhteistyö on hankalaa ja akuutitkin muutostarpeet väistetään [3]. Maltillinen ratkaisuehdotuksemme on tukea ylilääkäreitä ja -hoitajia omassa ja yhteisessä johtamisotteessa. Radikaalimpana ratkaisuna ehdotamme erillisistä johtamisketjuista luopumista. Olisiko tämä mahdollista ja hyödyllistä?
3 MAHDOLLISTA HENKILÖSTÖN JOUSTAVAMPI KÄYTTÖ
Voiko mikään yksikkö toimia tehokkaasti, jos henkilöstön osaamista ja käsipareja ei voida kohdistaa sinne missä apua tarvitaan eniten? Usein terveyskeskuksissa, sairaaloissa ja hoivapalveluissa oman yksikön työ tehdään pistemäisenä. Tätä ajattelua tukevat fyysiset seinät, ammatilliset raja-aidat ja omaksuttu työkulttuuri. ”Minun käytävä, osasto ja kahvihuone.” Missä yksikössä oltaisiin joustavia edelläkävijöitä ja käytäisiin tiedustelemassa avun tarvetta viereiseltä osastolta silloin, kun omalla työvuorolla on hiljaista. Voisiko toisten auttamisesta löytyä ratkaisuja myös hoitojonojen lyhentämiseen?
Usealla hyvinvointialueella potilas- ja asiakaslähtöisyys on kirjoitettu strategiaan [4]. Hyvinvointikeskusten ja sairaaloiden käytävillä palveluiden siilot ja ammatilliset raja-aidat johtavat käytännössä aina siihen, että potilas odottaa ja palveluiden sujuvuus kärsii. Asiakaskokemuksen näkökulmasta ei ole väliä, kenen käsi vesilasin ojentaa.
On realistista hyväksyä, että henkilöstön joustavuutta tullaan tarvitsemaan niin ammattiryhmä- kuin yksilötasolla. Ja tätä on tapahtunutkin. Esimerkiksi koronan aikana reagointiin väestön tarpeisiin ja joustettiin yhteisen / potilaan edun nimissä.
Henkilöstön joustavampi käyttö on mahdollista, jos henkilöstöä on koulutettu ja osaaminen on monipuolista. Esimerkkinä mainittakoon laitoshoitajat ja heidän osaamisensa lisäämisen sellaiselle tasolle, jolla pystyy huolehtimaan ruoka- ja hygieniahuollosta eri yksiköissä ja ympäristöissä. Vuorosuunnitteluun saadaan liikkumavaraa ja työnkierto mahdollistuu.
4 OTA AIKAA IHMISTEN JOHTAMISEEN
Hyvinvointialueiden toimivuus ratkaistaan lähijohtajatasolla. Meillä on kuitenkin aito huoli siitä, miten ihmisiä johdetaan juuri siellä, missä kohtaamiset tapahtuvat. Tällä hetkellä lähijohtajien aika menee juoksevien asioiden hoitamiseen ja sijaisten etsimiseen. Tai ei muusta syystä jalkauduta lähemmäksi ihmisiä. Pelätään hankalia tilanteita ja suojaudutaan oman toimiston oven taakse. Samalla työntekijät kokevat oman lähimmän esihenkilön etäiseksi [5].
Ratkaisu on yksinkertainen, mutta vaatii rohkeutta. Ihmisille otetaan aikaa ja karsitaan se jostain muusta pois. Ja kiire unohdetaan aina, kun kohdataan ihmiset. Esihenkilönä ei tarvitse tietää kaikkeen vastauksia. Riittää että kuuntelee ja on läsnä [6].
Mielenkiintoista on ollut se, että kun olemme auditoineet sote-organisaatioita ja tutkineet johtajien toiveita työelämästä, niin sekä henkilöstö että esihenkilöt toivovat enemmän aikaa ihmisten johtamiseen. Mutta kukaan tunnu uskaltavan sitä ottaa [3,7]. Kun olemme lempeästi pakottaneet ottamaan ajan, niin esihenkilöt ovat voimaantuneet ja johtaminen on tuntunut taas mielekkäältä. Työntekijän näkökulmasta katsottuna esihenkilön aito kohtaaminen, kiinnostus, arvostus ja tuki ovat arvokkaita ravinteita henkilökohtaiselle kasvulle [3].
5 PUUTU ALISUORIUTUMISEEN JA POISSAOLOIHIN
Esihenkilön vastuulla on puuttua alisuoriutumiseen ja epäasialliseen käytökseen tasapuolisesti olipa kyseessä virkasuhteessa oleva lääkäri, osa-aikainen hoitaja tai uusi talentti. Haastavien tilanteiden väistely vain pahentaa tilannetta ja kuormittaa tunnollisinta henkilöstöä. Tee selväksi mitä kunkin tehtävässä odotetaan ja mikä on riittävästi. Tämä on työelämän rehtiä suorituksen johtamista.
Sote-organisaatioiden sairauspoissalot ovat korkeat verrattuna muihin toimialoihin. [8-9]. Ei ole kenenkään etu, että työntekijä on poissa. Tästä syystä toistuviin lyhyisiin ja pitkiin poissaoloihin tulee puuttua ajoissa. Kyse on myös euroista. Hyvinvointialueen kokoisessa organisaatiossa sairauspoissaoloista, työkyvyttömyyseläkkeistä ja tapaturmista aiheutuneet kulut ovat kymmeniä miljoonia euroja vuodessa [3,9]. Nämä ovat juuri niitä euroja, joita tarvitaan lääkäri- ja hoitajavajeen paikkaamiseen ja väestön palveluiden resurssointiin.
6 UNOHDA TEMPUT TYÖNANTAJAN VETOVOIMASSA
Työvoiman saatavuus ei parane työnantajabrändin pikakiillotuksella. Esimerkiksi henkilöstölle tarjottavat liikuntasetelit, kahvikoneet ja saldovapaat ovat yksittäisiä temppuja, jotka ovat helppoja toteuttaa, mutta ne eivät auta ratkaisemaan henkilöstön saatavuutta pysyvästi. Kun koko toimiala ja muutkin hyvinvointialueet kilpailevat osaavista käsipareista, olisi henkilöstön veto- ja pitovoimaan keksittävä muita ratkaisuja kuin toisilta kopioidut henkilöstöedut.
Ensinnäkin perusasiat pitää olla kunnossa. Saldot ja setelit eivät paljoa lämmitä, jos rekrytointiprosessi ja lähijohtaminen eivät ole kunnossa. Jos toteutetaan henkilöstökyselyitä, niin tuloksiin pitää pureutua ja viedä kehityskohteet toimenpiteiksi, joita myös seurataan. Työkykyjohtamisen tulee olla strategista ja henkilöstön hyvinvointi pysyvä teema johtoryhmän agendalla.
Henkilöstötutkimusten tuloksissa työntekijöiden suositteluhalukkuuteen vaikuttavat eniten perehdytys, kehityskeskusteluiden toimivuus ja avoin luottamuksellinen ilmapiiri, ei rahalliset edut.
Yhteenveto – konkreettiset vinkit hyvinvointialueen esihenkilöille
Johtoryhmän jäsenet
- Luottamuksen rakentaminen ja avoin viestintä
- Henkilöstön työn arvostaminen ja aito kohtaaminen
- Ratkaisukeskeinen ja strategiaa tukeva näkemyksellinen johtaminen
Keskijohto
- Henkilöstön työn arvostaminen ja aito kohtaaminen
- Päätösvallan ja ongelmanratkaisukyvyn vahvistaminen lähijohdossa
- Lähijohtajien tukeminen uudistuksissa ja haastavissa tilanteissa
Lähijohto
- Omista voimavaroista huolehtiminen ja palautuminen
- Henkilöstön työn arvostaminen ja aito kohtaaminen
- Ongelmaratkaisukyvyn ja työn sujuvuuden edistäminen henkilöstössä
Lopuksi – neljä radikaalia vinkkiä
- Mitä hyvinvoinnillesi kuuluu? -soitot toteutetaan koko alueen väestölle.
- Hyvinvointialueen koko henkilöstölle toteutetaan uniikki ennaltaehkäisevä hyvinvointiohjelma, jonka terveyttä edistävät asiantuntijaluennot tarjotaan myös väestölle. Lue ideasta tutkimusraportti.
- Sairauspoissaoloja alennetaan investointimalliin perustuvalla inverventiolla, jossa hyvinvointialue maksaa tuloksista.
- Organisaation muutosradikaaleista kootaan hyvinvointialueen terveyspalveluita uudistava ketterä innovaatioryhmä.
Asiantuntijat
Paula Syväniemi, KTM, Business Coach®, työkykyjohtamisen asiantuntija
Paula on liiketoimintalähtöisen työkykyjohtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittäjä. Paulan erikoisalaa ovat valmentava tiedolla johtaminen ja työurajohtaminen, jossa tavoitteena on tukea yksilöiden voimavaroja toimia työkykyisenä töissä ja päästä terveenä eläkkeelle. Paula on erikoistunut osallistaviin menetelmiin erityisesti työhyvinvoinnin ja muutosten johtamisessa, myös virtuaalisesti.
Antti Äikäs – CEO, väitöstutkija
Antti on poikkitieteellinen työelämän kehittäjä ja vaikuttavuusexpertti. Hänen erityisosaamisensa on työkykyjohtamisen, työyhteisövalmennuksien ja henkilöstön työhyvinvointiohjelmien suunnittelussa, prosessinhallinnassa ja taloudellisten vaikutusten arvioimisessa.
Freia lyhyesti
Freia Oy on suomalainen johtamisen kehittämisen, työkykyjohtamisen ja henkilöstön hyvinvointiohjelmien suunnittelu- ja toteuttajakumppani. Autamme yritysjohtoa kehittämään henkilöstöä liiketoimintalähtöisesti.
Lisätiedon lähteille
- Peter Peitsalo 9.3.2023 Muutoskyvykkyydellä voimavaroja arkeen Work Goes Happy -messut.
- Länsi-Savo 25.2.2023. Pikkuasioissa ei esimiesten Eloisassa tarvitse enää lupia kysellä.
- Freia Oy. Asiakasorganisaatioiden aineistot 2020→.
- Hyvinvointialueiden strategiat 2022-2025. Useita eri lähteitä.
- Helsingin Sanomat 9.2.2022 Aikaa ihmisten johtamiselle Johtamisliite.
- Freia Ltd. 2022. Mistä aikaa ihmisten johtamiselle? Webinaari 30.3.2022.
- Ojakangas V, Frantsi T, Äikäs A. 2022. Yritysjohdon DREAMS –tutkimusraportti. Freia Ltd. Lahti. Finland.
- Työterveyslaitos 2022. Strateginen työkykyjohtaminen sotemuutoksessa: Kehittämishankkeen arviointia
- Keva 2017. Johtaminen ja työkyvyttömyyden kustannukset suurissa kuntaorganisaatioissa.
- Äikäs A. 2020. Työelämän kehittämishanke: tutkimusraportti Pihlajalinnan kuntayhtiöiden työhyvinvointihankkeesta. Jyväskylän yliopisto.