”Unohda ne ismit!” sanoi työelämän asiantuntija Pekka Järvinen Helsingin Sanomien artikkelissa maaliskuussa 2021. Johtamisen eri termit, sisällöt ja näkökulmat hämmentävät. Mitä kaikkea yritysjohdon kannattaisi huomioida, kun esihenkilövalmennuksia ja johtamisen kehittämishankkeita suunnitellaan ja toteutetaan?
”Perusta hyvälle johtamiselle on kohtaamisten laadussa – siitä miten puhumme toisillemme, miten toisiamme kuuntelemme, miten rehellisesti ja rohkeasti toimimme esimerkkiä ja miten pidämme kiinni yhdessä sovituista asioista.”, tiivistää Freian asiantuntija Virpi Ojakangas.
Vaikuttava lähijohtajavalmennus on parhaimmillaan ihmisten ja asioiden vuorovaikutuksen ja dynamiikan laatuun keskittyvää valmennusta. Ei ismien esittelyä, vaan merkityksellisiin sisältöihin tutustumista, taitojen harjoittelua ja palautteen avulla oman käyttäytymisen ja johtamisotteen reflektointia.
Valmennus pitää aina sisällään tavoitteellisen ajattelun ja toiminnan. Esihenkilövalmennuksessa jokaisella on oma tavoitteensa, tavoitteen etenemistä seurataan ja siihen palataan – uudestaan ja uudestaan.
Seitsemän vaikuttavaa teemaa esihenkilövalmennuksen sisällöksi
1. Palautteen antaminen ja vastaanottaminen.
Onnistunut palautteen antaminen ei ole itsestään selvyys. Olalle taputus tai epäonnistumisen toteaminen ei ole vaikuttavaa johtamista. Palaute on vaikuttavaa vasta, jos palautteen tiedolla voi tehdä jotakin. Sen perusteella tietää heti, mistä käyttäytymisestä on hyötyä ja mistä haittaa.
Palautteen annon valmentamisessa tulee käsitellä myös motiivit. Miksi annan esihenkilöä palautetta? Onko se itsen korottamista, oman turhautumisen purkua vai välittämistä toisen kehittymisestä. Jos viimeistä, niin motiivi on oikea. Muissa tapauksissa tarvitaan reflektointia.
”Yleinen johtajien kehittämiskohde on se, että palautteen määrää halutaan kasvattaa. Ennen sitä kuitenkin pitäisi aina varmistaa lähijohtajien valmiudet laadukkaan palautteen antamiseen.” näkee kokenut johtajuuden kehittäjä Tapani Frantsi
Hyvä lähtökohta palautekulttuurin parantamiselle on se, että palautetta annetaan ja vastaanotetaan vastuullisesti, arvostavasti ja säännöllisesti 5:1 suhteella. 5 kertaa positiivista ja kerran korjaavaa. Tämä luo turvallisuutta ja luottamusta.
”Hampurilaismallia emme suosittele. Yksi palaute kerrallaan eikä muuta. Ei selittelyä, syyttämistä, tulkintaa – ainoastaan tilanteen selkeä toteaminen.” lisäävät Tapani ja Virpi.
2. Valmentava johtaminen ja keskustelutaito
Valmentavassa keskustelussa osoitetaan toiselle arvostusta tavalla olla läsnä, puhua ja kuunnella. Pohdinnan käynnistämiseksi hyödynnetään tarkoituksenmukaista kysymystekniikkaa. Valmentavan otteen ytimessä on uteliaisuus, tahto ymmärtää ja usko kasvun potentiaaliin. Ilman näitä valmentavaa johtamista ei synny.
Valmentava keskustelija antaa tilan pohtia ääneen ja olla hiljaa. Valmentava keskustelija ei ota toiselta vastuuta kehittymisestä tai ongelman ratkaisemisesta. Valmentavan keskustelun taitoa tulisi kehittää esihenkilöillä sille tasolle asti, jossa keskustelun jälkeen molemmilla on enemmän energiaa ja voimantunnetta kuin keskusteluun tultaessa.
Esihenkilövalmennuksessa tulisi ehdottomasti myös käydä läpi se, missä tilanteissa valmentavan keskustelun työkalua kannattaa suosia ja missä ei.
3. Alisuoriutumiseen puuttuminen
Kun työlle asetetaan tavoitteet ja tavoitteiden saavuttamisesta maksetaan palkkaa, niin työnantajalla on oikeus seurata työtehtävistä suoriutumista. Jos tavoitteisiin ei päästä, siihen pitää puuttua mahdollisimman varhain. Usein ongelmat kasaantuvat, kun ei ole puututtu selkeästi ja riittävän ajoissa.
Varhainen välittäminen tai varhaisen puuttumisen malli ovat tuttuja työkykyjohtamisen termejä. Varhainen puuttuminen on kriittinen valmennettava taito myös suorituksen johtamisen ja toivotun organisaatiokulttuurin edistämisessä.
Vaikeita asioita tulee nostaa esimiestyössä esille. Lähijohtaja ei voi aina olla kiva, mukava tai pidetty. Esihenkilön velvollisuus on sanoa asioita, jotka eivät tunnut hyvältä. Esihenkilöiden valmennus kannattaa rakentaa siten, että lähijohtajille mahdollistuu kollegiaalinen kokemusten jakaminen sekä ohjauksellinen kokeilu.
”Johtajakokemuksesta voin todeta, että vaikean asian esille tuominen rohkeasti ja samalla arvostavasti luo luottamusta ja vaikuttaa positiivisesti suorituksen jopa ulkoista bonuspalkkiota enemmän.”, Virpi kuvailee.
4. Delegointi
Osaava esimies uskaltaa, haluaa ja osaa delegoida. Esihenkilövalmennus on hyvä paikka kysyä mm.
- Delegoitko osia vai kokonaisuuksia?
- Otatko delegoidun kokonaisuuden takaisin, kun eteen tulee ongelmia
- Miten toimit, jos tulee virhe tai epäonnistuminen?
Nämä ovat johtamisen totuuden hetkiä – suuria mahdollisuuksia vahvistaa oppimista tai syödä itseensä uskomista. Delegointi on johtajan keskeinen vahvistettava taito, joka saa aikaan henkistä ja taidollista kasvua työyhteisössä.
5. Tavoitteen asettaminen ja käyttäytymisen muutos
Esihenkilöllä pitää olla kyky asettaa tavoitteita ja seurata niiden toteutumista. Tähän esimerkiksi SMART- malli on yksinkertaisen tehokas tavoitetyökalu. Samaa mallia voidaan hyödyntää myös esimiehen oman kehittymisen seurantaan. Jos tavoitteet eivät ota toteutuakseen, mallin avulla voidaan tarkistaa, miksi tavoitteisiin ei päästä. Usein syynä on ”ei niin SMART” tavoite. Voidaan puhua asioista, jotka eivät ole kyseisen henkilön vaikuttamisen piirissä tai tavoitteen saavuttamista ei voi millään tavoin mitata tai arvioida.
Kirjoituksen johdannossa mainitsimme, että vaikuttava valmennus sisältää lähijohtajan omien kehitystavoitteiden tukemisen ja seurannan. Hyvä valmennus tukee esihenkilöä, erinomainen sen sijaan auttaa pääsemään johtajana uudelle tasolle. Tällöin valmennuksen pitää tavoittaa syvempi tunteen ja ajattelun taso.
Käyttäytymisen muutokseen tähtäävissä prosesseissa pitää uskaltaa keskusteluttaa se, mitä uskomuksia ja tunteita uudet johtamistavat herättävät? Pysyvää käyttäytymisen muutosta saadaan aikaan vain muuttamalla omaa ajattelua ja siihen taas ovat tunteet voimakkaasti yhteydessä.
Pekka Järvisen mainitsi, että ”Tunnetason asioita ei kannata alkaa työpaikalla liikaa käsitellä.” Johtajalle kannattaa kuitenkin varmistaa riittävät valmiudet tunne-ajatus-ketjun hyödyntämiseen. Tunne käynnistää toiminnan ja ajatteluun vaikuttaminen on parasta tunteisiin vaikuttamista ja tunnejohtamista.
6. Motivointi vai motivoituminen
Esihenkilöiden tulee tiedostaa kaksi motivaation ehdotonta edellytystä. Ensinnäkin, työntekijän pitää itse tietää, mistä motivoituu, jotta häntä voidaan motivoida. Toiseksi, jos ei ole itse motivoitunut juuri mistään työhön liittyvästä, häntä on vaikeaa ulkoisesti motivoida.
Sisäisten mielenkiinnon kohteita voidaan kätevästi kartoittaa henkilöarvioinneilla tai kyselymenetelmillä, jotka voidaan valmentaa esihenkilöille. Alaisten motivointi helpottuu kummasti, kun lähijohtajalla on ymmärrys työntekijöiden sisäisistä draivereista.
7. Toimeenpano
Lopuksi ja ehkä tärkeimpänä esimiehellä on oltava kykyä laittaa asioita tapahtumaan. Kovakaan henkilöstön motivaatio tai itseohjautuvuus ei vielä takaa operatiivista tulosten saavuttamista, vaan apuna tarvitaan aina johtajan toimeenpanon taitoa.
Toimeenpanon taito on edellytyksenä kaikelle tavoitteelliselle johtamiselle. Toimeenpanotaidon kehittymistä tukevat kaikki edellä mainitut esimiestaidot. Toimeenpanon edellytyksenä on lisäksi tavoitteen hallinta (tavoitteen sisäistäminen ja siihen sitoutuminen) sekä jokaisen osallisen itseluottamuksen vahvistaminen. Näistä aiheista löytyy inspiroivaa lisätietoa Ria Parppein kirjasta Tee, toimi, saa aikaan.
”Emme kannusta esihenkilövalmennuksissa eksymään johtamisismeihin, vaan vaikuttavien ja selkeiden asioiden vuorovaikutukselliseen käsittelyyn sekä taitojen aitoon harjoittelemiseen. Edellä mainitut kokonaisuudet tulisi huomioida aina esihenkilövalmennuksissa.” Virpi ja Tapani linjaavat.
”Lisäksi prosessia ei tule nähdä vain lähijohtaja-alaissuhteen vuorovaikutuksena, vaan koko organisaation johtamiskulttuurin kehittämisenä, jossa inspiroivilla kollegiaalisen jakamisen työtavoilla ja oman johtamisotteen määrätietoisella reflektoinnilla ja kehittämisellä saavutetaan paras lopputulos.” Virpi ja Tapani päättävät.
Vaikuttavia esihenkilövalmennussisältöjä
- Palautteen antaminen ja vastaanottaminen
- Valmentava johtaminen ja keskustelutaito
- Alisuoriutumiseen puuttuminen
- Delegointi
- Tavoitteen asettaminen ja käyttäytymisen muutos
- Motivointi ja motivoituminen
- Toimeenpano
Kirjoittajat
Virpi Ojakangas – Business coach, talentin pelastaja (LitM, ICF- International Coaching Federation valmentajasertifiointi)
Virpillä on vankka kokemus kansainvälisen konsernin henkilöstö- ja viestintäjohtamisen rooleista. Virpi on kehittänyt tuloksekkaasti osaamista osana henkilöstöstrategiaa ja valmentanut huipputalentteja työelämän johtotehtäviin.
Tapani Frantsi, KTT, johtajuuden kasvattaja
Tapani on kokenut esihenkilöiden valmentaja. Asiakkaina on ollut niin huippuvalmentajia, riviesimiehiä kuin pörssiyhtiöiden johtajia. Hän on tutkinut itsetiedostamista 360-arvioinneissa ja väitellyt johtamisesta. Tapani on työelämän pelkäämätön uudistaja.
Freia lyhyesti
Freia Oy on suomalainen työyhteisövalmennuksien, työkykyjohtamisen ja henkilöstön hyvinvointiohjelmien suunnittelu- ja toteuttajakumppani. Autamme yritysjohtoa kehittämään henkilöstöä liiketoimintalähtöisesti.
Lisätiedon lähteille
Järvinen, Pekka. (11.3.2021). Unohda ne ismit! Helsingin Sanomat https://www.hs.fi/visio/art-2000007852438.html
Parppei, Ria. 2018. Tee, toimi, saa aikaan! Alma Talent.
Salomaa, Raija. 2017. Coaching of international managers: organizational and individual perspectives.
Bratton, V.K., Dodd, N.G. and Brown, F.W. 2011. ”The impact of emotional intelligence on accuracy of self‐awareness and leadership performance”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 32 No. 2, pp. 127-149.
Spreier et al. 2006. Leadership Run Amok. Harvard Business Review.