Johtaja, oletko pohtinut samaa? Vuoden projekteilla ei oikein saavuteta pysyviä tuloksia. Vaikuttavuuteen vaaditaan systemaattinen prosessi, jolla on yhteys organisaation menestystarinaan, henkilöstöstrategiaan ja liiketoimintaan.
Lukemalla tämän tiiviin blogikirjoituksen saat kokemus- ja tutkimusperusteisia näkökulmia siihen, mitä kannattaa huomioida, jos haluaa siirtyä yksittäisistä projekteista systemaattiseen ja pitkäjänteiseen henkilöstön kehittämiseen. Kirjoitukseen on koottu kahdeksan vinkin listaus yritysjohdolle suunnittelu- ja toteutusvaiheen tueksi.
Bonuksena kirjoituksen lopussa on linkki TAKK Tampereen Aikuiskoulutuskeskuksen videoon. Se kertoo laatupalkitun koulutusorganisaation kuuden vuoden kokonaisvaltaisen ohjelman taustoja ja konkreettisia toimenpiteitä vuosille 2020-2025. TAKKin kokonaisvaltaisessa ohjelmassa mm. valmennetaan esihenkilöitä, varmistetaan työkykyjohtamisen prosesseja ja tuetaan henkilöstön hyvinvointia. Ja kaikki nämä tehdään samaan aikaan.
TAUSTALLA HENKILÖSTÖSTRATEGIA, EDESSÄ KILPAILUETU
Liiketoimintalähtöisen henkilöstön kehittämisen perusajatus on yksinkertainen. Markkinoilla pärjäämiseen vaaditaan osaavaa, motivoitunutta, sitoutunutta ja työkykyistä henkilöstöä, jota johdetaan tarkoituksen mukaisesti. Strategia määrittelee liiketoiminnalliset tarpeet ja henkilöstöstrategia linjaa spesifimmät kehittämistoimenpiteet.
Vaikka yllä oleva kuulostaisi selkeältä, niin todellisuus on haasteellisempi. Tutkimuksien mukaan monivuotiset henkilöstön kehittämisohjelmat ovat harvinaisia [2, 4, 13, 14]. Yksi tekijä on epävarmuus tulevasta ja toinen on osaamisvaje suunnitteluvaiheessa. Ei uskalleta tehdä kattavia monivuotisia suunnitelmia, kun ei tiedetä mihin markkinat heilahtavat tai mitä uusi strategiakausi tuo tullessaan.
Riittävän pitkä, näkemyksellinen ja joustava investointipäätös kuitenkin tarvitaan jo suunnitteluvaiheessa, sillä lyhyempien toimenpiteiden teho ei ole pysyvä. Lisäksi positiivinen return-on-investment on yleensä mahdollista saavuttaa vasta kolmannen toimintavuoden jälkeen [5, 12]
On yleistä, että henkilöstöön satsaaminen kilpailee yleensä johtoryhmässä muiden investointien kanssa. (Katso lisää aiheesta henkilöstön kehittäminen investointina). Johtoryhmässä olisi hyvä pohtia seuraavaa kysymystä. Mitkä toimenpiteet kannattaisi käynnistää nyt, jotta niiden hedelmistä voidaan nauttia 2-3 vuoden kuluttua? Ja varata riittävät resurssit toimenpiteisiin.
Keskimääräinen investointitaso henkilöstön kehittämishankkeisiin on vaihdellut 250-1000€ per työntekijä per vuosi [3, 5]. Ei siis mahdottomia rahasummia, mutta sellaisia, joille odotetaan vastinetta. Tästä syystä liiketoimintalähtöisyys on hyvä muistaa. Henkilöstön kehittämishankkeilla pitää saavuttaa jotakin sellaista ylivoimaa ja kustannussäästöjä, joka tuottaa kilpailuetua organisaatiolle ja tuo investoinnille vastinetta.
MITEN ONNISTUA TULOKSEKKAASSA HENKILÖSTÖN KEHITTÄMISESSÄ?
Kaikki kehittämishankkeet eivät ole vaikuttavia [5, 9]. Tuloksekkuus jakautuu selkeästi kahtia niin tutkimuksessa kuin markkinoillakin. On ohjelmia, jotka parantavat työntekijöiden terveyttä ja työkykyä, alentavat sairauspoissaoloja, tuovat säästöä kuluissa ja tuottavat kilpailuetua jopa korkeampaan osakekurssiin saakka [1, 6, 8, 9, 13]. Ja sitten on niitä hankkeita, jotka eivät saavuta niille asetettuja tavoitteita tai menettävät tehonsa alkuinnostuksen jälkeen [5, 9].
Pysyvässä onnistumisessa auttavat seuraavat kahdeksan näkökulmaa. Ajattele päättäjänä, että mitä useampi näistä saadaan kuntoon, sitä todennäköisemmin henkilöstön kehittäminen päättyy tuloksekkaana.
Strategia ja liiketoimintalähtöisyys – Vahva selkänoja ja johdon sitoutuminen tarvitaan. Muita perusteluita käsiteltiin jo aiemmissa kappaleissa. [3, 10].
Rakenna kulttuuria – henkilöstön kehittämisen tavoitteena pitäisi olla jokin pysyvämpi olotila tai taso. Se voi olla esimerkiksi liiketoimintaa tukeva toiminta- tai johtamiskulttuuri tai uudenlainen työturvallisuusajattelu, johon koko henkilöstö sitoutuu [10].
Hyvin suunniteltu – tarkoittaa käytännössä sitä, että tilannekuva on selkeä, tavoitteet on määritelty riittävän kirkkaiksi ja sopivat mittarit ja toimenpiteet on valittu. Hyvään suunnitelmaan liittyy myös ohjelman kokonaisvaltaisuus ja yhteyden organisaation muihin rakenteisiin ja käytänteisiin [7, 10, 12].
Hyvin jalkautettu – saattaa kuulostaa itsestään selvyydeltä, mutta käytännössä tarkoittaa kustannusvaikuttavaa toteutusta, jossa on huomioitu määrä/laatu tekijät ja varmistettu toimenpiteiden yhteydet henkilöstöstrategiaan ja tehtyihin suunnitelmiin. Tavoiteltavaa olisi saada yli 50% kohderyhmästä sitoutumaan kehittämistoimenpiteisiin [11].
Kannustava viestintä – saattaa tulla yllätyksenä listauksessa, mutta ilman onnistunutta viestintää ei pystytä rakentamaan kulttuuria, kertomaan hankkeen taustoista ja etenemisestä tai innostamaan johtoa ja henkilöstä mukaan osaksi muutosta [10, 12-14].
Kesto yli 3 vuotta – Tuloksia saatetaan saavuttaa nopeamminkin mikäli jalkautus on ollut kattava ja ohjelman ”ote” henkilöstöstä on ollut riittävä. Monivuotisuudella varmistetaan myös tulosten pysyvyyttä ja sitä, että toiminta jää osaksi organisaation toimintakulttuuria ja rakenteita [3, 10, 12].
Arviointi on prosessi – Tarkoittaa käytännössä tiedolla johtamista, säännöllistä arviointia ja palautteen keräämistä sekä kurssin korjausliikkeitä tarpeen mukaan. Hyvä nyrkkisääntö on se, että jokainen onnistunutkin ohjelma vaatii aina räätälöintiä ja reagointia matkan varrella [3, 10].
Sidosryhmäyhteistyö – Henkilöstön kehittäminen on vaikuttamista moneen eri tahoon ja tasoon organisaatiossa. Toimivalla sidosryhmäyhteistyöllä yritysjohdon, henkilöstöhallinnon, esihenkilöiden, työsuojelun, työterveyshuollon, vakuutusyhtiöiden ja palveluntuottajan kanssa mahdollistetaan enemmän kuin yksikään taho pystyisi yksin saavuttamaan [3, 10].
YRITYSJOHDON MUISTILISTA HENKILÖSTÖN KEHITTÄMISEEN
- Strategia- ja liiketoimintalähtöisyys
- Unohda projektit, rakenna kulttuuria
- Hyvin suunniteltu
- Hyvin jalkautettu
- Kannustava viestintä
- Kesto yli 3 vuotta
- Arviointi on prosessi
- Sidosryhmäyhteistyö
CASE TAKK Tampereen Aikuiskoulutuskeskus
Ja nyt vielä luvattu bonus kiitoksena siitä, että jaksoit lukea tänne saakka.
Siirry TAKK webinaaritallenteeseen TÄSTÄ.
Yllä olevasta linkistä pääset katsomaan asiakasyrityksemme Tampereen Aikuiskoulutuskeskuksen kuuden vuoden ohjelman taustoja ja etenemistä. Tunnin video tarjoaa konkreettisia vinkkejä ja ratkaisuja liiketoimintalähtöiseen henkilöstön kehittämiseen, johtamisen kehittämiseen, esihenkilöiden tukemiseen, työkykyjohtamiseen ja henkilöstön hyvinvoinnin tukemiseen.
Kirjoittaja
Antti Äikäs – CEO, Väitöstutkija
Antti on poikkitieteellinen työelämän kehittäjä ja vaikuttavuusexpertti. Hänen erityisosaamisensa on työkykyjohtamisen, työyhteisövalmennuksien ja henkilöstön kehittämishankkeiden suunnittelussa, prosessinhallinnassa ja taloudellisten vaikutusten arvioimisessa.
Freia lyhyesti
Freia Oy on suomalainen työyhteisövalmennuksien, työkykyjohtamisen ja henkilöstön hyvinvointiohjelmien suunnittelu- ja toteuttajakumppani. Autamme yritysjohtoa kehittämään henkilöstöä liiketoimintalähtöisesti.
Lisätiedon lähteille
1. Baicker K, Cutler D, Song Z. Workplace wellness programs can generate savings. Health Aff. 2010;29:304–311.
2. Byrne et al. 2011 Seven-year trends in employee health habits from a comprehensive workplace health promotion program at Vanderbilt University. JOEM 53; 1372-1381
3. Freia Oy. 2021. Asiakasyritysten aineistot.
4. Henke et al. 2011. Recent experience in health promotion at Johnson & Johnson: Lower health spending, strong return on investment. Health Affairs 30;490-499.
5. Goetzel RZ, Henke RM, Tabrizi M, et al. Do workplace health promotion (wellness) programs work? J Occup Environ Med. 2014;56:927–934.
6. Grossmeier et al. 2016. Linking workplace health promotion best practices and organizational financial performance. JOEM 58(1); 16-23.
7. Linnan L, Bowling M, Childress J, et al. Results of the 2004 national worksite health promotion survey. Am J Public Health. 2008;98:1503-9
8. O´Donnell. 2017. Health promotion in the workplace (5th edition). Art & Science of Health Promotion Institute.
9. Osilla K, Van Busum K, Schnyer C, et al. Systematic review of the impact of worksite wellness programs. Am J Manage Care. 2012;18:e68–e81.
10. Pronk NP. Best practice design principles of worksite health and wellness programs. ACSM Health Fitness J. 2014;18:42–46.
11. Robroek SJ, van Lenthe FJ, van Empelen P, Burdorf A. Determinants of participation in worksite health promotion programmes: a systematic review. Int J Behav Nutr Phys Act. 2009;6:26–126.
12. Äikäs et al. 2017. Does Implementation Follow Design? A case study of a workplace health promotion program using the 4-S program design and the PIPE Impact Metric evaluation models. JOEM 59(8); 752-760.
13. Äikäs et al. 2019. What Can You Achieve in Eight Years? A Case Study on Participation, Effectiveness, and Overall Impact of a Comprehensive Workplace Health Promotion Program. JOEM 61(12):964–977
14. Äikäs et al. 2020. Eight-year health risks trend analysis of a comprehensive workplace health promotion program. IJERPH. 17(24):9426.