Kilpailu osaavasta ja työkykyisestä työvoimasta kiristyy. Työvoiman osatyökykyisyys ja monikulttuurisuus lisääntyvät. Nuorten elämänhallinnan haasteet kasvavat. Sairauspoissaoloista ja työkyvyttömyydestä aiheutuvat lisäkustannukset nakertavat organisaatioiden kannattavuutta.
Tämä artikkeli listaa ratkaisukeskeistä trendiä, jotka jokaisen organisaation olisi hyvä huomioida omassa henkilöstöjohtamisen strategiassaan. Näkökulmat auttavat laimentamaan työkykyhaasteiden vaikutuksia, jotka ovat jo nyt nähtävissä toimitusjohtajan, talousjohtajan, henkilöstöjohtajan, esihenkilöiden ja työntekijöiden arjessa.
Työkykyjohtamisesta työurajohtamiseen
Työkykyjohtaminen tarkoittaa kaikki niitä toimia, joilla organisaatio, sidosryhmät, johto ja työntekijät pyrkivät varmistamaan henkilöstön työkykyisyyden suhteessa työn vaatimuksiin, ennaltaehkäisemään työkyvyttömyysriskejä ja hyödyntämään yksilöiden jäljellä olevan työkyvyn. Työkykyyn vaikuttavat motivaation lisäksi työntekijän voimavaroja tukevat tekijät, työn haasteet ja vaatimukset sekä toimintakyky.
Työkykyjohtaminen on osa organisaation kokonaisjohtamista. Ei ole erillistä “työkykyjohtamista” ja “operatiivista johtamista”.
Työurajohtaminen on laajempi käsite kuin työkykyjohtaminen. Työurajohtamisen lähtökohtana on työntekijän työuran hallinnan, itseohjautuvuuden ja omaan työhön liittyvän sisäisen motivaation tukeminen koko työuran aikana. Työurajohtamisessa painottuukin enemmän se, miten ihminen tunnistaa omat vahvuutensa ja uratavoitteensa ja tiedostaa työelämän mahdollisuudet ja rajoitukset. Miten osaa tarvittaessa hyödyntää tiedon ja tuen lähteitä ja miten pystyy asettamaan itselleen sopivia päämääriä ja tavoittelemaan niitä sinnikkäästi?
On havaittavissa, että siirtymä työkykyjohtamisesta työurajohtamiseen on jo alkanut. Työvoimapula, kestävyysvaje ja yhteiskunnallinen tarve säilyttää jokainen työikäinen henkilö työkykyisenä tulee ohjaamaan toimintaamme voimakkaammin tulevaisuudessa.
On kaikkien etu, että työikäisten ihmisten työurien jatkuvuus tulisi varmistaa. On yhteiskunnallista viisautta ymmärtää, että työntekijä on vain hetkellisesti yksittäisen organisaation vastuulla. Siirtymä toisenkin työnantajan palvelukseen on turvattava. Tästä syystä jokaisen työikäisen haasteet tulisi tunnistaa riittävän varhaisessa vaiheessa. Työnantajan tulisi puuttua niihin napakasti ja etsiä ratkaisuja, jossa työntekijä pysyy työelämässä, eikä siirry ennenaikaisesti työkyvyttömyyseläkettä saavien joukkoon.
Työvoimapoliittisesti yksityiset yritykset tulevat olemaan ainut taho, jotka pystyvät lisäämään työpaikkoja ja kasvattamaan työvoimansa tarvetta. Kolmas sektori tai julkinen sektori eivät voi enää paisuttaa omaa työvoimaansa enempää. Tästä syystä trendien vaikutukset tulisi ottaa erityisen vakavasti huomioon yksityisellä sektorilla, vaikka tässä kirjoituksessa on huomioitu myös julkisen sektorin tulevaisuuskuvaa.
Työurajohtaminen ei ole monimutkaista. Oman organisaation perusprosessien kuntoon laittaminen riittää jo pitkälle ja se on aina vaikuttavampi keino kuin esimerkiksi työkykyjohtamisen järjestelmän hankkiminen tai työterveyshuollon kilpailutus.
Työkykyjohtamiseen ja työuraan kuuluu tiettyjä kriittisiä vaiheita, joihin keskittymällä voi oman organisaationsa prosessit päivittää tulevaisuuden tarpeita vastaavaksi. Näitä perusprosesseja on kahdeksan: 1) rekrytointi, 2) perehdytys, 3) kehitys- ja osaamiskeskustelut, 4) varhaisentuen keskustelut, 5) työuran joustot kriisin sattuessa, 6) työhön paluun tuki sairastuessa, 7) seuraajasuunnittelu ja 8) eläköitymisen ennakointi.
Suurimmalla osalla isompia organisaatioita on toimivat käytänteet suurimpaan osaan näistä kahdeksasta. Tulevaisuudessakaan ei tarvitse keksiä lisäprosesseja. Työnantajalle riittää, että perusprosessien toimivuus varmistetaan työurajohtamisen näkökulmia tukevaksi.
Kustannusvaikuttavuus on toimialariippuvaista
Yritysjohdon kustannusten hallintapaine lisääntyy. Työkykyjohtamisen säästöpotentiaali on isossa julkisessa organisaatiossa kymmeniä miljoonia euroja vuodessa. Kevan tilaston perusteella työkyvyttömyyden välittömät kustannukset työnantajille olivat yhteensä noin 689 miljoonaa euroa vuonna 2023. Julkisten organisaatioiden työkykyjohtamisen virheet ja toimimattomat prosessit ovat kalliita. On arvioitu, että säästöpotentiaalia kunta-alalla ja hyvinvointialueilla on 20-30% ja valtion ja kirkon organisaatioissa 10-15% tekemättömän työn kustannuksissa.
Näiden kustannussäästöjen saavuttaminen on riippuvaista organisaation nykytilasta, työkykyjohtamisen prosessien laadusta, toimialasta ja vaikuttavuuteen tarvittavista toimista. On kuitenkin vanhanaikaista väittää, että mikä tahansa toimenpide maksaa itsensä takaisin tai että yhden sairauspäivän hinta työnantajalle on keskimäärin noin 350 euroa. Kustannuksiin kun vaikuttavat keskeisesti esimerkiksi organisaation poissaolokäytänteet, lakisääteinen sijaistustarve ja vuokratyövoiman käyttö.
Näkemyksemme mukaan toimialakohtaiset ja organisaatioiden ydin liiketoimintaa tukevat ratkaisut ovat kustannusvaikuttavia. Työeläkeyhtiö Ilmarisen työkykyjohtamisen tila 2023 tutkimuksen mukaan valtaosa yritysjohdosta (77%) kokee tietävänsä oman organisaation tekemättömän työn kustannukset, mutta vain noin kolmannes vertaa niitä toimialan keskiarvoihin.
Nyrkkisääntönä voidaan pitää sitä, että jos oman organisaation tunnusluvut ovat saman toimialan verrokkiorganisaatioita heikommat, niin on hyvin todennäköisestä, että organisaation kannattavuutta pystyisi parantamaan työkyky- ja työurajohtamisen keinoin. Suurin säästöpotentiaali tekemättömän työn kustannuksissa on yksityisellä sektorilla esimerkiksi teollisuudessa, rakennusalalla, logistiikka- ja satamaorganisaatioissa sekä elintarvike – ja leipomoalalla. Julkisissa organisaatioissa säästöpotentiaalia löytyy esimerkiksi ikäihmisten hoivapalveluista, kotihoidosta, varhaiskasvatuksesta, hammashoitoloista ja kouluavustajien korkeista poissaoloista ja työkykyriskeistä.
Ilmarisen tutkimuksen mukaan selkeät mitattavat tavoitteet työkykyjohtamiselle on asettanut 41% yrityksistä. Kolmanneksessa yrityksistä ei ole asetettu tavoitteita ja yli 40 %:lla puuttuu hyvä kirjallinen suunnitelma. Strateginen suunnitelmallisuus voisi siis olla parempaa. Terveempää ja tuottavampaa henkilöstöä ei saavuteta kuin pitkäjänteisellä toiminnalla. Tästä syystä aloita jo tänään ja vaadi johtoryhmän jäsenenä työkykyjohtamisen KPI-mittarit ja niiden tavoitteellinen seuranta osaksi johtoryhmän kokousagendaa. Vaadi myös HR-johdolta ja sidosryhmiltä organisaatiokohtaisia toimenpiteitä korkeiden sairauspoissaoloprosenttien laskemiseksi, tuottavuuden parantamiseksi ja työkyvyn säilyttämiseksi tulevaisuudessa.
Valmentava tiedolla johtaminen
Tiedolla johtamisen tavoitteena on tuottaa oikeaan tietoon perustuvia päätöksiä ja saada aikaan tietoon perustuvaa toimintaa. Organisaation koosta riippumatta sen tarkoituksena on myös vahvistaa arjen operatiivista johtamista. Tarvitaan siis käytännön keinoja hyödyntää tiedolla johtamista omassa työssä ja organisaation liiketoiminnassa. Kyse on pidempikestoisesta toimintakulttuurin rakentamisesta, joka parhaimmillaan luo kilpailukykyä ja kustannussäästöjä.
Haasteena organisaatiojohdolla on yleensä se, että tietoa on tarjolla liian paljon liittyen talouteen, toimintaan ja asiakkuuksiin. Sen sijaan tulevaisuutta ennustavaa, henkilöstöön liittyvää tai kokemusperäistä hiljaista tietoa on liian vähän.
Tiedolla johtamisen käytänteiden selkeytys auttaa näissä tilanteissa. Näkemyksemme mukaan toiminnan ajureina kannattaa hyödyntää strategiasta johdettuja mittareita ja yksinkertaista tiedolla johtamisen vuosikelloa, joka määrittelee tiedon käyttökohteet, tiedon hyödyntämisen rytmin ja roolit eri toimijoille organisaatiossa.
Esimerkiksi työkykyjohtamisessa tärkeää on tarjota esihenkilöille näkymä oman johdettavan henkilöstön tilaan ja sen pohjalta toteutettaviin toimenpiteisiin. Mikään järjestelmä ei tee työkykyjohtamista ihmisten puolesta vaan tässäkin tulee luoda yhteiset toimintatavat perehdytyksestä päivittäisjohtamiseen sekä toimivien asioiden tunnistamisesta korjaavien toimenpiteiden toteuttamiseen. Tiedolla johtaminen on parhaimmillaan systemaattista kehittämistä, jota johdetaan strategiasta saakka. Mitataanko oikeita asioita? Toimitaanko sovittujen toimintatapojen mukaan? Missä olemme onnistuneet? Mitä meidän tulee kehittää edelleen?
Valmentava tiedolla johtaminen on tulevaisuuden hyödyntämätön mahdollisuus, koska sen avulla tieto on mahdollista viedä toimintaan osallistavasti ja silti vaikuttavasti. Muuttamalla henkilöstön rooli pelkästä tiedon tarkastelusta oman työuran ja henkilöstön hyvinvoinnin kehittämiseen, päästään tiedon pohjalta syventämään ymmärrystä ja oppimista sekä luomaan näkemystä ja viisautta koko organisaation toimintaan henkilöstöä sitouttaen.
Työterveysyhteistyön tehostaminen
Työelämän nopeat ja moninaiset muutokset säteilevät myös työterveyshuollon palveluiden tarpeeseen. Digitalisaatio, väestön ikääntyminen, hybridityön yleistyminen ja työn murros pakottavat niin työntekijöitä kuin työterveyshuoltojakin muuttamaan toimintaansa. Näiden muutosten yhteisvaikutuksena työterveyshuollon palvelutarve moninaistuu. Tähän vastaaminen puolestaan vaatii ketterämpiä ja joustavampia työterveyspalveluita sekä kyvykkyyttä ja halukkuutta asiakastarpeeseen vastaamiseen.
Työterveyshuollon asiakaslähtöisyydessä on kuitenkin havaittavissa seuraavia haasteita. Valtakunnalliset palveluntuottajat ovat suuria organisaatioita, jotka mielellään tarjoavat standardoituja ratkaisuja, jotka eivät aina huomioi yrityksen erityistarpeita tai työntekijöiden moninaisuutta. Myös työterveyshuollon ammattihenkilöstön vaihdokset, byrokraattiset prosessit ja hallinnollinen kuormitus hidastavat työterveysyhteistyön päätöksentekoa ja joustavan palvelun toteuttamista. Työterveyshuolto saattaa myös kokea vaikeaksi ymmärtää yrityksen liiketoiminnan ja työn erityispiirteitä, mikä johtaa väärinymmärryksiin ja siihen, että tarjotut palvelut eivät vastaa yrityksen odotuksia.
Myös työterveyshuoltosektorilla on taloudellisia paineita. Työterveyshuollot yrittävät luonnollisesti myös maksimoida omaa tuottavuuttaan, mutta se ei saisi tapahtua asiakasyhteistyön laadun tai todellisen tarpeen laiminlyönnillä.
Edellä mainittujen haasteiden takia työterveyshuollon toimintaa tulee tehostaa ja johtaa kohti tiivistä ja avointa kumppanuutta työantajan kanssa. Tässä lähtökohtana tulee olla aito asiakaslähtöisyys sopimuksesta lähtien, henkilöstön tarpeisiin räätälöity työterveyshuollon toimintasuunnitelma ja kustannusvaikuttavat palvelut.
Ostavana asiakkaana voi aina vaatia työterveysyhteistyöltä asiakaslähtöisyyttä. Se ei ole liikaa pyydetty, vaan markkinaehtoisuutta ja tulevaisuuden varmistamista. Tiedämme, että yhteistyö voi olla parhaimmillaan kustannustehokasta ja oikeisiin asioihin keskittyvää, eikä jatkuvaa hinnan- ja kustannusten nousua ilman vaikuttavuutta.
Toimivan työterveysyhteistyön takaavat asiakkaan selkeät vastuut ja roolit yhteistyön johtamisesta, sujuvat prosessit, oikea-aikaisuus työkykyjohtamisen ja palveluihin ohjautuvuuden osalta sekä ennakoivaan työterveyspalveluiden käyttöön ohjaava sopimussisältö. Myös yhteistyöpalaverien, tiedolla johtamisen ja raportoinnin tulee palvella kumppanuutta.
Osana vastuullisuutta
Vastuullisuusraportointi korostuu yritysten toiminnan seurannassa. EU direktiivin mukaisessa ESG-raportoinnissa isot yli 500 henkeä työllistävät organisaatiot ovat velvoitettuja raportoimaan omista toimintalinjoistaan, jotka koskevat ympäristöä, työntekijöitä ja sosiaalisia asioita ja esimerkiksi hyvää hallintotapaa.
Lainsäädäntö on astumassa voimaan siten, että uusien säännösten mukainen raportointi alkaa vuoden 2024 tietojen osalta kaikista suurimmissa yrityksissä keväällä 2025. Työkykyjohtamisen ja vastuullisen työurajohtamisen tunnusluvut ovat relevanttia sisältöä vastuullisuusraportointiin. Yhtiöt voivat antaa selvityksen osana toimintakertomusta, erillisenä selvityksenä tai kansainväliseen raportointikehykseen perustuvana erillisraporttina.
Näkemyksemme mukaan työkykyasioiden kytkeminen työturvallisuuden teemoihin on tulevaisuuslähtöistä viisautta. Organisaatioissa työturvallisuuden toimenpiteillä on pidemmät perinteet ja mahdollisesti niiden tuloksellisuutta on jo seurattu standardein ja mittarein. Tutkitusti toimivat työkykyjohtamisen prosessit mm. varhainen välittäminen, puheeksiotot, päihdemalli ja työhön paluun tuki tukevat osaltaan turvallisuutta.
Työntekijöiden oman vastuun herättely liittyy keskeisesti vastuullisuuteen. Lähivuosien ennuste on, että elämänhallinnan haasteet korostuvat nuorten osalta. Monikulttuurisuus tuo näkemyseroja hyväksyttävistä toimintatavoista ja käyttäytymisestä työpaikoilla. Tällöinkin työnantajalla on vastuu turvallisen ja terveellisen työympäristön varmistamisesta. Ja työntekijällä puolestaan on vastuu saapumisesta työpaikalle työkykyisenä. Turhaa vastakkain asettelua ei tarvita, vaan yhteinen tahto vastuulliseen toimintaan molemmin puolin.
Viisi konkreettista vinkkiä yritysjohdolle työkykyjohtamisen trendeihin
- Selvitä organisaatiosi 8 perusprosessin toimivuus ja kehitä niitä pienin askelein työurajohtamisen näkökulmia tukevaksi.
- Tee johtoryhmään esitys henkilöstön työkyvyn tilasta ja laadi organisaatiokohtainen monivuotinen suunnitelma toimenpiteineen säästöjen saavuttamiseksi.
- Valmenna tiedolla johtamisen teemat avainihmisille ja laadi strategiaan pohjautuva tiedolla johtamisen vuosikello.
- Laadi / pyydä työterveysyhteistyön toimivuusarvio ja vaadi havaintojen perusteella työterveyshuollolta asiakaslähtöinen sopimus, toimintasuunnitelma ja palvelut.
- Kytke henkilöstön työkyvyn säilyttäminen osaksi työturvallisuustyötä ja ESG-raportointia. Kirkasta työantajan ja työntekijän vastuut ja viesti ne kannustavasti henkilöstölle.
Tutustu muihin blogikirjoituksiimme
Asiantuntijat
Nuppu Forsman – Työurajohtamisen asiantuntija, advisor
Nuppu on toiminut urallaan isoissa suomalaisissa organisaatioissa ja pörssiyrityksissä työelämän kehittäjänä ja luonut HR-strategian mukaisia työhyvinvoinnin ja työkykyjohtamisen käytänteitä sekä liiketoimintalähtöisiä mittareita. Nuppu osaa kääntää reagoivan ennakoivaksi ja kulut säästöiksi.
Minna Koski, työkykyjohtamisen asiantuntija, työterveyshuollon moniosaaja
Minna on työterveyden ja työkykyjohtamisen innostunut uudistaja ja kokenut yritysten kumppani. Hänellä on vuosien kokemus hyvinvoinnin ja työkykyjohtamisen kehittämisestä. Työvuosien varrella Minna on suunnitellut eri toimialoille toimintamalleja sekä suunnitellut ja johtanut kehityshankkeita liittyen työkykyjohtamiseen, kuormittumiseen ja terveyden edistämiseen.
Paula Syväniemi, työkykyjohtamisen asiantuntija, KTM, Business Coach®
Paula on liiketoimintalähtöisen työkykyjohtamisen ja henkilöstötuottavuuden kehittäjä. Paulan erikoisalaa ovat valmentava tiedolla johtaminen ja työurajohtaminen, jossa tavoitteena on tukea yksilöiden voimavaroja toimia työkykyisenä töissä ja päästä terveenä eläkkeelle. Paula on erikoistunut osallistaviin menetelmiin erityisesti työhyvinvoinnin ja muutosten johtamisessa, myös virtuaalisesti.
Antti Äikäs – CEO, Väitöstutkija
Antti on poikkitieteellinen työelämän kehittäjä ja vaikuttavuusexpertti. Hänen erityisosaamisensa on työkykyjohtamisen, työyhteisövalmennuksien ja henkilöstön työhyvinvointiohjelmien suunnittelussa, prosessinhallinnassa ja taloudellisten vaikutusten arvioimisessa.
Freia lyhyesti
Freia Oy on suomalainen johtamisen kehittämisen, työkykyjohtamisen ja henkilöstön hyvinvointiohjelmien suunnittelu- ja toteuttajakumppani. Autamme yritysjohtoa kehittämään henkilöstöä liiketoimintalähtöisesti.
Lähteet
- Eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen. Työkykyjohtamisen tila 2023. https://www.ilmarinen.fi/media_global/liitepankki/aineistot/2023/tyokykyjohtamisen-tila-2023.pdf
- Freia Ltd. 2020. Yhdeksän kysymystä vaikuttavuuteen. Ladattava materiaali.
- https://www.keva.fi/uutiset-ja-artikkelit/sairauspoissaolojen-poikkeuksellinen-kasvu-taittui/
- Keva 2024. Sairauspoissaolot kuntaalalla ja hyvinvointialueilla vuosina 2020-2023
- Keva 2023. Työkykyjohtaminen ja työterveysyhteistyö julkisella alalla vuonna 2023
- Leino T, Turunen J, Pehkonen I, Juvonen-Posti P. Important collaborative conditions for successful economic outcomes of work disability management – A mixed methods multiple case study. WORK: A Journal of Prevention Assessment & Rehabilitation 2023
- Tompa E, de Oliveira C, Dolinschi, R, Irvin E. A Systematic Review of Disability Management Interventions with Economic Evaluations. Journal of Occupational Rehabilitation 18, 2008; 16–26
- Tompa E, Brown D, Yazdani A, Amell T, Baiardo J ym. CSA Z1011, Work disability management system. Standards Council of Canada, 2020.
- Työterveyslaitos oppimateriaali. Johdatus työurajohtamiseen. Assessed 27.8.2024
- Työturvallisuuskeskus. Työkaariarvio. Assessed 27.8.2024.