Miten arviointityökaluja kannattaisi hyödyntää organisaatiossa yksilön ja tiimin kehittymisen tukena? Vaihtoehtoja on runsaasti koko työsuhteen elinkaaren ajaksi – soveltuvuuden ja potentiaalin arvioinnista johtajuuden kehittämiseen. Samoin henkilöstön työtyytyväisyyttä, sitoutumista, pulssia ja työhyvinvointia kartoitetaan monessa organisaatiossa säännöllisesti.
Työelämän murros edellyttää uudenlaista johtamisen otetta, jonka rakentamisen tueksi tiimiprofilointi- ja tunneilmastomittaukset tuovat oivan avun henkilöarviointien rinnalle. Kuvaamme kokemusperusteisesti neljä tilannetta, joissa arviointeja hyödynnetään taitavasti ja tarkoituksenmukaisesti liiketoiminnan tukena.
1. Tiimidynamiikka kaipaa uutta otetta
Tiimityöskentely on näennäisen harmonista ja yksimielistä. Ihmissuhdekonfliktit nousevat kuitenkin aika ajoin pintaan. Niistä toipuminen vie paitsi energiaa, ne vaikuttavat luottamuksen tunteen heikkenemiseen. Tiimin vetäjä aistii sitoutumisen tason vaihtelevan. Keskusteluihin osallistuu vain osa tiimiläisistä ja erimielisyyksien ilmaantuessa osa vaikenee. Päätökset tehdään äänekkäimpien johdolla. Tiimitapaamisten ulkopuolella keskustellaan vilkkaasti pienemmissä porukoissa, mutta aiheita ei tuoda yhteiseen pöytään.
Esimerkkitilanteessa auttaa henkilöarviointiin yhdistettävä tiimiprofilointityökalu. Jokainen tiimin jäsen saa syvempää käsitystä oman persoonan eri puolista ja niiden tilannekohtaisesta ilmenemisestä tiimissä. Tiimiprofilointimenetelmät antavat vastauksia muun muassa seuraaviin kysymyksiin:
- Millainen olen tiimin jäsenenä ja kuka voisin olla?
- Mikä on minulle tyypillinen tapa reagoida paineeseen tai konfliktiin?
- Mikä tiimin toiminnassa kuluttaa energiaa?
- Minkä tekeminen tapahtuu minulta kevyesti?
Toisaalta tiimikäyttöön tarkoitetut arvioinnit pysäyttävät pohtimaan erilaisten persoonapiirteiden mukanaan tuomia mahdollisuuksia ja haasteita tiimidynamiikassa ja keskinäisessä vuorovaikutuksessa.
- Minkälainen tiimi olemme ja minkälainen tiimi haluaisimme olla?
- Miten voin omalla käyttäytymiselläni auttaa itseä ja muita onnistumaan?
- Tulkitsenko tiimikaverin käyttäytymistä oikein?
- Mitä tarkoittaa positiivinen konflikti ja mikä on konfliktitaidon merkitys sitoutumiseen ja lopulta tiimin tuloskuntoon?
Kun jokainen tiimin jäsen on tehnyt arvioinnin, tulokset kannattaa purkaa asiantuntijan ja tiimin kanssa yhdessä. Henkilökohtainen palautekeskustelu auttaa tiimin yksilöitä ja myös tiimiä kohti parempaa itsetuntemusta ja oman käyttäytymisen vaikutusten ymmärtämistä. Tiimin keskinäisessä palautekeskustelussa kannattaa käydä läpi arjen tilanteita ja hälventää väärien tulkintojen luomia mielikuvia. Mitä enemmän tiimillä on aiemmin käsittelemättömiä aiheita ja mahdollisia käsittelemättömiä konflikteja, sitä otollisempaa on hyödyntää ulkopuolista asiantuntijaa keskusteluiden fasilitoinnissa. Tiimin avoimemmalle vuorovaikutukselle, oppimiselle ja positiiviselle konfliktikeskustelulle on näin luotu kasvun mahdollistava maaperä.
2. Henkilöstökokemusta halutaan parantaa
Toimitusjohtaja tuskailee henkilöstön tilaa kuvaavien mittareiden kanssa. Luottamus johtoa kohtaan on heikentynyt. Henkilöstön vaihtuvuus on kasvanut. Työuupumus esiintyy sairauspoissaolojen syynä yhä useammin. Samaan aikaan johto sanoo kannustavansa henkilöstöä ottamaan asioita puheeksi. Jos jotain on mielen päällä, niin ovi on aina auki.
Vallitsevassa tilanteessa olisi hyvä valita työyhteisön toimivuuden arviointimenetelmä, joka pureutuu juurisyihin ja tukee johtoa konkreettisten korjausliikkeiden tekemisessä. Menetelmäviidakosta löytyy jo useampia vaihtoehtoja psykologisen turvallisuuden, tunneilmaston ja tunneälyn kartoittamiseen organisaatiossa. Näistä saa johto ja henkilöstö suoraan vinkkejä esimerkiksi viestintään ja vuorovaikutukseen. Kokemus on osoittanut, että näiden alueiden puutteet heijastuvat mm. heikkona henkilöstötyytyväisyytenä ja työhyvinvointina. Haastattelututkimus tai auditointi ovat yllä kuvatussa tilanteessa myös suositeltava vaihtoehto ammattimaisesti fasilitoituna.
Työyhteisön toimivuuteen liittyvät menetelmät auttavat myös paljastamaan syyt poislähtöön. Piilevät syyt saattavat liittyä vaatimattomaan tukeen omalta lähijohtajalta, heikkoihin vaikutusmahdollisuuksiin, vähäiseen työn arvostukseen tai arvoristiriitoihin. Erityisesti nuoremmat sukupolvet ovat herkkiä aistimaan organisaation johtamiskulttuuria, todellisia arvoja ja konkreettisia tekoja sitoutuakseen. Johtamis- ja toimintakulttuuria avaavat arviointityökalut tekevät henkilöstön sitoutumiseen liittyvistä teemoista avoimempia ja läpinäkyvämpiä.
3. Strategian toteutuminen kaipaa yhtenäistä johtamisotetta
Strategian toteutuminen edellyttää johtoryhmältä ja välijohdolta entistä vahvempaa yhtenäistä johtamisotetta ja johtamiskulttuurin uudistamista. Organisaatio on menestynyt aiemmin sillä, että omat toiminta-alueet ovat täynnä vahvoja osaajia ja auktoriteetteja. Asiakashankinta, tuotanto, tuotekehitys, markkinointi ja HR ovat siiloutuneet. Tulevaisuuden asiakastarpeisiin vastaaminen vaatisi yhä enemmän raja-aidat ylittävää yhteistyötä, mutta uudistumista ei tapahdu.
Toimintakulttuuri rakentuu kohtaaminen ja päivä kerrallaan. Oman persoonan ja käyttäytymisen reflektointi sekä käyttäytymisen vaikutusten arviointi ovat pohjana henkilökohtaiselle uudistumiselle. Kulttuurin muuttaminen edellyttää erityisesti lähijohtajaroolissa toimivien, mukaan lukien johtoryhmäläisten, kehittymisen tarpeen arviointia. Yksilöarviointien (esim. 360-arviointi) avulla voidaan varmistaa palaute omasta toiminnasta, kun taas henkilö- ja tiimiprofilointiarviot mahdollistavat tiimitason kehittymisen seurannan strategian suunnassa.
Johtamisviestinnän yhtenäisyys lähtee johtoryhmän dynamiikasta ja keskinäisen vuorovaikutuksen laadusta. Tiimiprofilointityökalun avulla päästään keskustelemaan erilaisuuden voimavaroista, luottamuksen indikaattoreista, positiivisen konfliktikeskustelun välttämättömyydestä, aidosta sitoutumisesta ja väärien tulkintojen vaikutuksista suhteessa strategiaan ja sitä tukeviin operatiivisiin päätöksiin.
4. Luottamuksen ja psykologisen turvallisuuden kasvattaminen
Uusi projektitiimi on perustettu varmistamaan strategian mukaista innovatiivista tuotekehitystä. Tiimin jäsenet työskentelevät virtuaalisesti ja yhteiset tapaamiset on ajoitettava siten, että ne sopivat eri aikavyöhykkeille. Tiimin jäsenten yhteistyö on olennainen osa onnistumista, koska tiimin jäsenten osaamisalueet täydentävät toisiaan. Innovaatioiden edellytyksenä on keskinäisen luottamuksen ja turvallisuuden tunteen kehittyminen. Millä tiimin yhtenäisyyttä, vuorovaikutusta ja keskinäistä luottamusta saadaan kehitettyä virtuaaliympäristössä?
Tämän kaltaisessa tilanteessa henkilö- ja tiimiprofilointityökalu toimivat erinomaisesti tiimiytymisen fasilitaattorina. On yleistä, että virtuaalityöskentely luo haastetta yhteisöllisyyden ja luottamuksellisen dynamiikan kehittämiselle. Tämä johtuu siitä, että meillä on hyvin rajallinen mahdollisuus mielentää toisen ajattelua, tunteita ja tarkoituksia silloin, kun näemme vain yläkehon ja katsekontakti on epäsuora. Virheellisten tulkintojen mahdollisuus kasvaa huomattavasti. Omaan ja toisten persoonaan tutustuminen luotettavasti on kriittisen tärkeää virtuaalisen yhteisöllisyyden tunteen luomiseksi.
Tiimiprofilointiin yhdistetyllä arviointityökalulla voidaan nopeuttaa tiiminä kehittymisen alkuvaihetta ja syventää myöhempien vaiheiden positiivista vuorovaikutusta. On havaittu, että innovaatiot syntyvät vain psykologisesti turvallisessa ympäristössä, mikä puoltaisi myöhemmässä tiimiytymisen vaiheessa esimerkiksi tunneilmastotyökalujen hyödyntämistä.
Yhteenveto erilaisista arviointityökaluista
Monet organisaatiot ovat tottuneet hyödyntämään arviointeja erityisesti rekrytoinnin, työhyvinvoinnin seurannan, johtamisen kehittämisen sekä yksilön ja tiimien kehittämisen välineenä. Tieteelliseen tutkimukseen perustuvia arviointimenetelmiä löytyy nykyään näiden lisäksi koko työsuhteen elinkaaren vaiheisiin niin henkilö-, tiimi- kuin koko organisaatiotasolle.
Sellaisenaan mikään arviointityökalu ei kuitenkaan ratkaise organisaation ongelmia eikä vastaa työelämän murroksen vaatimuksiin.
Tarvitaan liiketoimintalähtöistä ajattelua, huolellista arviointimenetelmien valintaa ja arviointityökalun yhteyteen suunniteltuja palautekeskusteluja niin yksilö- kuin tiimitasolla. Meillä Freiassa on asiantuntemusta yhdistää asiakkaan tarve ja tilanteeseen sopiva arviointityökalu, tarvittaessa räätälöitynä. Freia hyödyntää asiakasprojekteissaan mm. Great People Inside, WorkPlaceBig5, Farax, Profiles ja Genos -arviointimenetelmiä. Jos yhteistyöhön päädytään, niin se on aina yhdistettävissä tarpeen mukaan prosessimaiseen ja vaikuttavaan tukeen, esimerkiksi johtoryhmävalmennukseen, tiimifasilitointiin tai yksilöcoachingiin.
Lue aiheesta lisää
Esihenkilöarvioinnit johtamisen laadun edistäjänä
Esihenkilövalmennus – Mitkä sisällöt ovat oikeasti vaikuttavia?
Kirjoittajat
Virpi Ojakangas – LitM, ICF- (International Coaching Federation) valmentajasertifiointi
Virpillä on vankka kokemus kansainvälisen konsernin henkilöstö- ja viestintäjohtamisen rooleista. Virpi on kehittänyt tuloksekkaasti osaamista osana henkilöstöstrategiaa ja valmentanut huipputalentteja työelämän johtotehtäviin.
Pekka Hämäläinen, ammattivalmentaja ja tuloksenteon varmistaja
Pekan keskeisiä osaamisalueita ovat organisaation muutosketteryyden edistäminen ja henkilöstön suorituskyvyn parantaminen. Hänellä on laaja kokemus erilaisista arviointimenetelmistä ja omistaa Farax-, Profiles-, Great People Inside- ja Genos-sertifioinnit. Pekka tietää miten voittajajoukkue kasataan ja miten jokaisen vahvuudet voidaan hyödyntää yhteisen tavoitteen saavuttamisessa.
Antti Äikäs – LitM, Väitöstutkija
Antti on poikkitieteellinen työhyvinvoinnin edistäjä ja vaikuttavuusexpertti. Hänen erityisosaamisensa on työkykyjohtamisen, työyhteisövalmennuksien ja henkilöstön työhyvinvointiohjelmien suunnittelussa, prosessinhallinnassa ja taloudellisten vaikutusten arvioimisessa.
Freia lyhyesti
Freia Oy on suomalainen työyhteisövalmennuksien, työkykyjohtamisen ja henkilöstön hyvinvointiohjelmien suunnittelu- ja toteuttajakumppani. Autamme yritysjohtoa kehittämään henkilöstöä liiketoimintalähtöisesti.
Lähteet
Arvonen J., Frantsi T. 2010. Validity of 360-degree assessment, self-awareness and effectiveness, FaraxGroup AB, Stockholm
Bratton, V.K., Dodd, N.G. and Brown, F.W. 2011. ”The impact of emotional intelligence on accuracy of self‐awareness and leadership performance”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 32 No. 2, pp. 127-149.
Judge et al. 2002. Personality and Leadership: A Qualitative and quantitative review. J App Spychology.
Rothwell, William J. 2015. Effective Succession Planning – Ensuring leadership continuity and building talent from within (5th edition).
Salomaa, Raija. 2017. Coaching of international managers: organizational and individual perspectives.