Organisaation toiminnan tuloksellisuudesta ja henkilöstön hyvinvoinnista selittyy jopa 40 prosenttia hyvällä johtamisella. Laadukas johtaminen ei ole saavutettu tila, vaan sitä pitää vaalia ja kehittää. Yksi käytetyimmistä kehityspoluista on johtoryhmän ja lähijohtajien tietoisuuden vahvistaminen omasta johtamistavasta. Modernin johtajuuden tukemisessa erilaiset esimiesarvioinnit ovat nousseet keskeiseksi työkaluksia coachingin ohella.
On tutkimuksellista näyttöä, että korkea itsetiedostuksen taso on menestyvän johtajan tunnuspiirre. Hyvällä johtajalla on selvä käsitys omista vahvuuksista, heikommista osa-alueista ja realistinen käsitys siitä, mihin he parhaimmillaan pystyvät. Lukuisissa 360-asteen arvioinneissa olemme havainneet, että erinomaisella johtajalla esiintyy tarkkaa yhdenmukaisuutta oman arvion ja muiden arviointien välillä, niin vahvuuksissa kuin heikoimmissa piirteissä. Tämä on konkreettinen esimerkki korkeasta itsetiedostuksen tasosta.
Miten tukea esihenkilöarvioinneilla liiketoimintaa?
Esihenkilöarvioinnit eivät toimi yksittäisinä tai irrallisina toteutuksina. Parhaimmat tulokset johtajien ja lähiesihenkilöiden kehittämisessä saavutetaan hyvin suunnitellulla ja riittävän pitkäkestoisella esihenkilövalmennuksella, jolla on suora kytkentä organisaation liiketoiminnallisiin tavoitteisiin. Millaista johtajuutta ja johtamisotetta markkinoilla pärjääminen vaatii? Tätä tavoitetta tulee tukea yrityskohtaisella esihenkilövalmennuksella, jossa järkevästi valitut 360-arvioinnit ja normatiiviset itsearvioinnit auttavat johtajia löytämään piilevän potentiaalinsa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Onnistunut toteutusmalli esihenkilöiden valmennusohjelmissa on ollut johtoryhmän tuki omille alaisilleen eli ns. johtamisen johtaminen.
“Sitä saat mitä mittaat”
Vanha sanonta on saattanut johtaa organisaatiossa tilanteeseen, jossa kyselyt seuraavat jatkuvasti toistaan. Esimerkiksi asiantuntijaorganisaatiossa tiimin jäsen saattaa saada toistuvasti kyselyitä, joissa arvioidaan itseä, motivaatiota, esimiestä, työyhteisön toimivuutta, ilmapiiriä, henkilöstötyytyväisyyttä ja työoloja. Liian usein toistuvat arvioinnit ovat taakka kehitykselle.
Arviointeja toteutettaessa yritysjohdon tulisi keskittyä seuraaviin. Kuinka paljon palautetiedon kerääminen eri yhteyksissä kuluttaa vastausmotivaatiota? Miten eri kyselyjen patteristot ja rytmitys palvelevat johdon, esimiesten ja johtavien asiantuntijoiden kehittymistä? Miten huolellisesti kerätty palaute puretaan? Ehditäänkö arviointien välillä kehittyä? Miten arvioinneista saatu data yhdistetään liiketoimintaan ja strategiaan? Kokemuksemme mukaan arviointien liiketoiminnallinen hyöty joko menetetään tai saavutetaan edellä mainituissa avainasioissa.
Erilaiset esihenkilöarvioinnit tiedolla johtamisen välineenä
Markkinoilla on laaja valikoima digitaalisia arviointi- ja kyselymalleja. Näitä ovat mm. Faraxin 360 menetelmät, Profilesin JobFit-ratkaisut ja Genosin tunnetaidot työelämässä. Vaikka hyödynnämmekin näitä johtoryhmien ja esihenkilövalmennuksien työkaluina, niin mitään näistä ei tulisi käyttää liian kevein perustein henkilöstön kehittämisessä.
Jos vakiomallit eivät vastaa asiakkaan tarpeita, voidaan useimpia vakiomalleja mukauttaa ja luoda niistä asiakkaalle sopivia vaihtoehtoja. Parhaassa tapauksessa arvioinnit ovat hyvin kytketty liiketoiminnallisiin tavoitteisiin ja mittareihin, kuten avainhenkilöiden vaihtuvuuteen, työhyvinvointiin ja liiketoiminnan Key Performance Indikaattoreihin. Arviointien räätälöinti ja alkumittaus-seurantamittaus-asetelma mahdollistavat yrityskohtaisen vaikuttavuuden seuraamisen. Pisimmät asiakasprojektimme ovat olleet useiden vuosien mittaisia.
Esihenkilöarviointeja voidaan hyödyntää tiedolla johtamisen välineinä eri tavoin. Asiakasprojekteissamme olemme hyödyntäneet arviointeja oikeiden ihmisten rekrytoinnissa, toimenkuvien ja työtehtävien määrittämisessä, muutostilanteiden uudelleen organisoinnissa, esihenkilö- ja asiantuntijatyön kehittämisessä, työyhteisön toimivuuden parantamisessa, johtamisen tason parantamisessa, tunnetaitojen edistämisessä ja työkykyjohtamisessa. Työkykyjohtamisen teemat huomioivia arviointinäkökulmia ovat mm. ura- ja seuraajasuunnittelu, työroolin mukauttaminen ja esihenkilöiden varhaisen tuen valmiuksien kartoittaminen.
Älykästä esihenkilöarviointien hyödyntämistä on osoitettu sellaisissa projekteissa, joissa arvioinneista saatava syvätieto on ollut osana laajempaa tiedolla johtamisen viitekehystä. Esimerkiksi arvioinnit on kytketty osaksi toimenkuvien osaamistavoitteita, urasuunnittelua, työnantajakuvaa ja kilpailuetutekijöitä. Näin yritysjohto saa arvokasta tietoa johtamisen suunnasta ja pystyy reagoimaan kehittämistoimenpitein strategian mukaisesti ja kilpailuetua tukien.
Tutustu seuraaviin blogeihin:
Esihenkilövalmennus – mitkä sisällöt ovat oikeasti vaikuttavia?
Osaamisen johtaminen osana henkilöstöstrategiaa
Kirjoittajat
Tapani Frantsi – KTT, johtajuuden kasvattaja
Tapani on kokenut johdon valmentaja. Asiakkaina on ollut niin huippuvalmentajia, riviesihenkilöitä kuin pörssiyhtiöiden johtajia. Hän on tutkinut itsetiedostamista 360-arvioinneissa ja väitellyt johtamisesta. Tapani on työelämän pelkäämätön uudistaja.
Pekka Hämäläinen – ammattivalmentaja ja tuloksenteon varmistaja
Pekan keskeisiä osaamisalueita ovat organisaation muutosketteryyden edistäminen ja henkilöstön suorituskyvyn parantaminen. Hänellä on laaja kokemus erilaisista arviointimenetelmistä ja omistaa Farax-, Profiles- ja Genos-sertifioinnit. Pekka tietää miten voittajajoukkue kasataan ja miten jokaisen vahvuudet voidaan hyödyntää yhteisen tavoitteen saavuttamisessa.
Freia lyhyesti
Freia Oy on suomalainen työyhteisövalmennuksien, työkykyjohtamisen ja henkilöstön hyvinvointiohjelmien suunnittelu- ja toteuttajakumppani. Autamme yritysjohtoa kehittämään henkilöstöä liiketoimintalähtöisesti.
Lisätiedon lähteille
Arvonen J., Frantsi T. 2010. Validity of 360-degree assessment, self-awareness and effectiveness, FaraxGroup AB, Stockholm
Bratton, V.K., Dodd, N.G. and Brown, F.W. 2011. ”The impact of emotional intelligence on accuracy of self‐awareness and leadership performance”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 32 No. 2, pp. 127-149.
Judge et al. 2002. Personality and Leadership: A Qualitative and quantitative review. J App Spychology.
Spreier et al. 2006. Leadership Run Amok. Harvard Business Review.
Yammarino F. J., Atwater L.E. 2006. Understanding self-perception accuracy: Implications for human resouce management. Human Resource Management 32 :231-247(2-3)