Pitkittynyt etätyöskentely on vaikuttanut yksilöiden ja työyhteisöjen hyvinvointiin ja terveyteen. Covid-pandemia on myllertänyt jokaisen arkea sekä työssä että vapaa-ajalla. Kun työ on siirtynyt pois työpaikalta, niin myös etäjohtamiseen kohdistuu uudenlaisia vaatimuksia. Etäjohtamisessa on huomionarvoista työntekijän vahva toimijuus ja oman työn johtaminen, joka ei ole kuormittuneena ja uupuneena mahdollista. Tämä kirjoitus sisältää tiivistettynä asioita, jotka kannattaisi huomioida ennakoiden työyhteisöissä.
Uupumisen lisääntyminen uhkakuvana
Työelämän murros haastaa jo itsessään jaksamista. Tämä näkyy esimerkiksi F-diagnoosien yleistymisenä, jotka liittyvät mielenterveyden ja käyttäytymisen pulmiin. Viimeaikaisissa työelämää koskevissa tutkimuksissa on havaittu, että F-diagnoosit ovat ohittaneet tuki-ja liikuntaelin sairaudet, kun tarkastellaan syitä ennen aikaiselle eläköitymiselle [1]. Syitä näiden diagnoosien yleistymiselle on monia, mutta yleisesti työelämän henkinen kuormitus on kasvanut, muutostahti on kova ja tulospaine on lisääntynyt.
Samalla korona-aika on vaikuttanut jaksamiseen sekä myönteisesti että negatiivisesti. Osalle poikkeusaika on tuonut rauhoittumista arkeen, mutta osalle se on lisännyt jaksamisen haasteita jo ennestään kuormittavassa tilanteessa. Tyypilliset korona-ajan haasteet liittyvät työ- ja vapaa-ajan sekoittumiseen ja rajattomuuteen työssä. Monet kokevat myös yksinäisyyttä, eristyneisyyttä tai merkityksettömyyttä, kun työtehtävät ovat muuttuneet radikaalilla tavalla. Turvallisuuden tunne järkkyy ja arjen hallinta voi olla hankalaa. Mikäli itsejohtaminen epäonnistuu ja työskentelyä ohjaa vahvasti kiire ja paine suoriutua, niin voimavarat vähenevät kenenkään näkemättä. Tämä sama uhka on niin johtajilla kuin työntekijöillä.
Luota, välitä ja rajaa etäjohtajana
Vaikka etäjohtamisessa on omia erikoistyispiirteitä, niin samalla siinä on paljon samaa kuin lähijohtamisessa. Hyviä ja toimivia periaatteita ovat luottamuksen rakentaminen ja välittämisen ilmapiiri. Myös innostuksen ja toiveikkuuden ylläpitäminen kannattelee yksilöä ja työyhteisöä tässä ajassa. Johtajan oma esimerkki etätyöskentelystä ja työn rajoista välittyy työyhteisöön myös etäyhteyksin. Näin ollen esimiehen oman työn ja itsensä johtamisen rajat ja käytänteet antavat esimerkin etätyöskentelyn työkulttuurista.
Etäjohtaminen vaatii tietoista panostamista yhteydenpitoon, koska verkon kautta tapahtuviin kohtaamisiin latautuu samoja tarpeita kuin lähijohtamiseenkin. Todellisuudessa Teams-, Zoom-, Meet -kokoukset ovat kuitenkin tiiviitä ja asiapitoisia, jolloin tunnetason asiat jäävät jalkoihin. Näin ei saisi kuitenkaan käydä. Tunnejohtaminen on iso osa ihmisten johtamista.
Sparraamissamme organisaatioissa on otettu käyttöön säännöllisempiä palaverikäytäntöjä tiimin sisällä (myös ilman agendaa) ja lisätty myös ennalta sovittuja kahdenkeskisiä kohtaamisia. Kahdenkeskisissä etätapaamisissa esimiehen kyky kuunnella ja tukea on äärimmäisen tärkeä työntekijöiden jaksamisen ja hyvinvoinnin kannalta. Myös konkreettisten muutosten mahdollistaminen liittyen työkuormaan, aikatauluihin tai vastuisiin on monelle tunnolliselle puurtajalle iso apu. Jo esimiehen lupa tai kehotus rajata omaa työtä tai pitää kiinni työajoista, keventää taakkaa.
Uupumuksen varoitusmerkit
• Väsymys, ärtyneisyys, yllättävät tunteenpurkaukset
• Toivottomuuden ja näköalattomuuden kokemus
• Kyynisyys
• Voimattomuus, ammatillisen itseluottamuksen lasku
• Unohdukset, uniongelmat, paniikkitunteet, erilaiset somaattiset ongelmat
Vinkit onnistuneeseen etäjohtamiseen
Yksilölle:
- Pysähtyminen, rauhoittuminen, oman työn tekemisen tarkastelu, rajojen laittaminen itselle, avun pyytäminen, delegointi
- Riittävä työstä irrottautuminen ja investoiminen lepoon ja palautumiseen
- Ohjautuminen Freian matalan kynnyksen palveluihin
Esimiehelle:
- Avoin keskustelu, tilanteen rauhoittaminen, realismin tuominen työntekijän ajatteluun, konkreettiset toimenpiteet työkuorman vähentämiseen, ylipäätään erilaisten joustamistapojen tarjoaminen ja pyrkimys työn huokoistamiseen
- Ohjaaminen työterveyshuoltoon
- Esimiehen oma työnohjaus ja voimavaravalmennus
Työyhteisölle
- Etätyöskentelyn tuottamien kokemusten, havaintojen ja selviytymisstrategioiden yhteinen tutkiminen ja jakaminen psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä.
Kirjoittajat
Päivi Frantsi – Psykologian Lisensiaatti, Kauppatieteiden tohtori
Päivi on kokenut ja innostunut ihmisten ja työyhteisöjen valmentaja ja suhtautuu uteliaasti inhimillisen elämän haasteisiin. Hän osaa käyttää laajaa ammatillista osaamistaan yhteisöjen ja yksilöiden tukemiseen siinä, että he menestyvät ja pääsevät tavoitteisiinsa – kokonaisvaltaista hyvinvointia uhraamatta.
Eva Valtanen – Kasvatustieteen maisteri, Master CLS -työnohjaaja
Eva innostuu toimintaympäristön muuttumisen tutkimisesta ja sen vaikutuksista työhön, työskentelyyn ja yhteiseen tekemiseen. Evan sparrauksissa on yksilötason lisäksi mukana myös systeemin ja toimintakulttuurin tuottamat ilmiöt haasteineen. Näin syntyy uutta ja uudistavaa ajattelua, paikallaan pysymisen ja väsymisen sijaan.
Freia lyhyesti
Freia Oy on suomalainen työyhteisövalmennuksien, työkykyjohtamisen ja henkilöstön hyvinvointiohjelmien suunnittelu- ja toteuttajakumppani. Autamme yritysjohtoa kehittämään henkilöstöä liiketoimintalähtöisesti.
Lisätiedon lähteille
1. Eläketurvakeskus 2019. https://www.etk.fi/ajankohtaista/tyokyvyttomyyselakkeelle-siirrytaan-yha-useammin-masennuksen-vuoksi/
2. Vartiainen P, Raisio H (toim.) 2020. Johtaminen kompleksisessa maailmassa – viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen.
3. Sharma R, Cooper C. 2016. Executive burnout: Eastern and western concepts, models and approaches for mitigation.
4. Serrano CA. 2017. Leadership fatigue: What new leaders can learn from an old king.
5. Barling J, Frone M. 2017. If Only my Leader Would just Do Something! Passive Leadership Undermines Employee Well‐being Through Role Stressors and Psychological Resource Depletion. Stress & Health. 33:211-222.
6. Diestel S, Cosmar M, Schmidt K-H. 2013. Burnout and impaired cognitive functioning: The role of executive control in the performance of cognitive tasks. Work and Stress. 27(2).