Investointi on strateginen valinta. Henkilöstöön investoiminen on keino tehostaa nykyistä toimintaa, luoda uusia toimintaedellytyksiä, lisätä turvallisuutta, kasvattaa osaamista, parantaa työnantajakuvaa ja saavuttaa kilpailuetua.
Investointien lähtökohtana tulee olla tulevaisuuden toimintaedellytysten turvaaminen ja kaikissa oloissa kannattava yritys, jossa henkilöstö saavuttaa sille asetetut liiketoiminnalliset tavoitteet hyvinvointia uhraamatta. Tätä odottavat hallitus, osakkeenomistajat ja työntekijät.
Haasteena investoinneissa on aina epävarmuus, rajallinen aika päätöksentekoon ja eurot. On pystyttävä yhdistämään nykyhetken tilannekuva, tulevaisuuden näkymät ja priorisoitava investoinnit – mihin satsataan ja mihin ei.
Tämä kirjoitus kokoaa neljä yritysjohtoa auttavaa näkökulmaa, joiden pohjana on liiketoimintalähtöisyys, vaikuttavuus ja monivuotinen kokemus henkilöstön kehittämishankkeista. Näkökulmat soveltuvat päätöksenteon tukilistaksi tilanteisiin, joissa arvioidaan henkilöstöinvestointien priorisointia suhteessa muihin liiketoiminnan investointeihin. Kirjoitus päättyy kokoavaan listaukseen siitä, mitkä asiat ovat yhdistäneet onnistuneita henkilöstön kehittämisinvestointeja.
1) SÄÄSTÖT VAI LIIKEVAIHTO
Kaikkien investointien tulisi tukea kannattavaa liiketoimintaa. Arvioitaessa investointikohteita on hyvä aloittaa perusasioista. Etsitäänkö ratkaisuja säästöihin vai markkinaosuuden, myynnin ja liikevaihdon lisäämiseen [1]. Kustannuspaineissa olevalle sote-organisaatiolle vastaus on ensimmäinen ja kasvua tavoittelevalle energiayhtiölle jälkimmäinen tai molemmat.
2) INVESTOINTILASKELMA JA TAKAISINMAKSUAIKA
Henkilöstöön investoiminen poikkeaa aineellisista hankinnoista siinä, että investoinnin taloudellisen hyödyn laskemiseen ei löydy yhtä yleispätevää kaavaa, joka toimisi ennusteena kaikissa organisaatioissa ja toimialoilla. Suuntaa antava investointilaskelma voidaan kuitenkin määrittää hyödyntämällä esimerkiksi sisäisen korkokannan menetelmää tai laskemalla investoinnin takaisinmaksuaika [1]. Laskelmien pohjana tulee olla hankintameno, arvioidut säästöt ja/tai KPI-mittarit, joita seurataan organisaatiossa.
Takaisinmaksuajan arvioinnissa kokemus ja tutkimus on osoittanut sen, että henkilöstöön tai esimiehiin kohdistuvan panostuksen taloudelliset hyödyt näkyvät viiveellä, usein vasta toisena tai kolmantena vuotena [2-4]. Tuloslaskelman ja yrityksen taseen näkökulmasta tämä ei saata kuulostaa houkuttelevalta, mutta erona aineelliseen hankintaan on se, että henkilöstön kehittämisen taloudellinen hyöty ei vanhene ja kulu samalla tavalla kuin esimerkiksi laiteinvestointi. Olennaista on pohtia, mitä pitäisi aloittaa nyt, jotta se toteutuisi 3-5 vuoden kuluttua.
3) OSAOPTIMOINTI VAI KOKONAISHANKINTA
Johtoryhmässä on usein molempien valintojen kannattajia. Henkilöstön kehittämisen näkökulmasta osaoptimointia kannattaa suosia silloin, kun investointi on operatiivinen ja etsitään spesifiä ja lyhytaikaista ratkaisua. Osaoptimointi vaatii investoinnin hankkijalta kokemusta ja kykyä kilpailuttaa, valita ja ohjeistaa palveluntarjoajat. Eli jo tarjouspyyntö pitää pystyä laatimaan tarkasti.
Kokonaishankintaa tulee suosia, kun etsitään laajempaa ja pidempiaikaista strategista ratkaisua, investoinnin vaikuttavuutta halutaan seurata organisaatiotasolla ja tuloksellisuuteen tarvitaan kumppanuutta.
Kokonaishankinnassa tulisikin etsiä kumppania, joka pystyy tarjoamaan useampiin tarpeisiin ratkaisuja samalta ovelta. Palveluntarjoajia kilpailutettaessa kokonaishankinnassa voi ja kannattaa jättää tilaa erilaisille toteutustavoille. Tarjouspyynnössä on hyvä kertoa strategiset tavoitteet ja pyytää palveluntarjoajia esittämään keinot ja hinnoittelu 1-3 vuodelle eteenpäin.
4) KUSTANNUSVAIKUTTAVUUS JA JOUSTAVUUS
Investoinnin on oltava kustannusvaikuttava, jotta voisi maksaa itsensä takaisin. Henkilöstön kehittämisen näkökulmasta tulisi suosia ratkaisuja, jotka ovat järkevän hintaisia ja vaikutukset pysyviä. Markkinahintaa korkeammille palveluille tulisi olla erittäin hyvät perustelut, sillä mitä korkeampi hankintahinta sitä enemmän vaaditaan osoitettua hyötyä taloudellisen hyödyn saavuttamiseen.
Joustavuus liittyy siihen, että pysyvään vaikuttavuuteen vaaditaan aina yrityskohtaisia ratkaisuja. Palveluntuottajalta tulee löytyä reagointikykyä, koska pysyvän kilpailuedun saavuttaminen on hyvin harvoin mahdollista one-fits-for-all-ratkaisuilla.
MITÄ VAADITAAN ONNISTUNEESEEN HENKILÖSTÖINVESTOINTIIN?
- Strategialähtöisyys
- Selkeät investointilaskelmat ja ennusteet
- Onnistunut tarjouskilpailu ja valinta
- Yrityskohtaiset ratkaisut ja pysyvä hyöty
- Kustannusvaikuttavuus
Kirjoittaja
Antti Äikäs – CEO, Väitöstutkija
Antti on poikkitieteellinen työelämän kehittäjä ja vaikuttavuusexpertti. Hänen erityisosaamisensa on työkykyjohtamisen, työyhteisövalmennuksien ja henkilöstön työhyvinvointiohjelmien suunnittelussa, prosessinhallinnassa ja taloudellisten vaikutusten arvioimisessa.
Freia lyhyesti
Freia Oy on suomalainen työyhteisövalmennuksien, työkykyjohtamisen ja henkilöstön hyvinvointiohjelmien suunnittelu- ja toteuttajakumppani. Autamme yritysjohtoa kehittämään henkilöstöä liiketoimintalähtöisesti.
Lisätiedon lähteille
- Ikäheimo, S. – Malmi, T. – Walden, R. (2019) Yrityksen laskentatoimi. Talentum, Helsinki.
- Goetzel et al. 2014. Do workplace health promotion (wellness) programs work? J. Occup. Environ. Med. 56, 927–93
- Ovretveit J. Evaluating Improvement and Implementation for Health. New York: Open University Press, McGraw Hill Education; 2014.
- Äikäs et al. 2017. Does Implementation Follow Design? A Case Study of a Workplace Health Promotion Program Using the 4-S Program Design and the PIPE Impact Metric Evaluation Models. JOEM 59(8):752-760.